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罗旭:企业级移动应用的生存之道

发布于2018-01-12 06:59:03
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在2011年带着一个创业团队打造“纷享销客”这款移动app之前,罗旭从没有离开过媒体产业——他曾先后服务于《南方都市报》和《新京报》长达十年之久,主管销售、财务、行政及信息技术。

大多数的科技创业者,通常会首选从C端(面向消费者)产品入手,因为事关衣食住行,其产品价值会更容易被用户和投资人所理解。而纷享销客却选了一条相对枯燥冷门的产品方向:它针对企业级客户,核心功能是帮助公司的销售团队实现移动化的员工管理和业务沟通,员工在外,用手机就能汇报销售日志、更新客户资料、外勤签到打卡以及审批和其他工作沟通。

在过去长达二十年的时间里,包括IBM、SAP和甲骨文在内的一批国际著名的软件服务提供商,面向中国的大中型企业客户在财务、人事、客户管理、数据库等重要领域的软件产品,几乎是一统江湖。但移动互联网时代的到来,给了很多更轻量级软件(只借助于手机的独立app)四两拨千斤的机会。纷享销客就是在这样的技术时点上应运而生。

2014年年末,已经拥有一万两千家企业客户的纷享销客,拿到了包括由全美国最大的创业投资机构之一DCM领投,IDG资本、北极光创投跟投的5000万美元的C轮融资。这也是中国本土的企业级移动应用到目前为止获得的最大一笔融资,及DCM针对企业级产品的首次投资。一向对企业级应用没有太多感觉的投资人为什么会突然看好纷享销客?罗旭在专访中分享了他所理解的企业级移动应用的生存之道。以下为经过编辑的采访实录,未经罗旭本人审定。

纽约时报中文网:你们怎么跟投资人介绍纷享销客这款产品?

罗旭:我对他们说,我们做的是企业级微信。

我们的产品添加企业微信通讯功能是2012年的12月份上线。那时候,我们对产品的理解,产生了一种全新的认知——传统软件的做法往往是从功能入手,我们则想明白了一件事,未来的软件应该包括三个层次:最底层是通讯,中间层是业务,顶层则是数据。

在整个中国市场,以IM(Instant Message,即时通讯工具)为基础通讯手段,已经通过腾讯QQ和微软MSN这样的产品,培养了一种极好的用户习惯。我们认为,未来中国市场的企业软件应该是这样一种包括三个层次的结构。

我们的B轮和C轮融资,之所以获得投资人的认可,也都和这三个层次有很大的关系。他们觉得这是按中国人的习惯重新定义了产品的思路和标准。现在所有的软件产品,也都在重新补一课——就是关于通讯这个基础件。

微信主要连接“C”——消费者,做了最基础的通讯,我们则是连接“B”——企业,先做企业级最基础的通讯工具,未来会在这个基础之上再做开放平台。

纽约时报中文网:你们这样一种思考转变,是被微信启发的吗?

罗旭:现在企业级用户针对互联网有一种流行的解决方案叫BYOD(Bring Your Own Device,使用个人移动终端来办公),这种模式有一个最核心的变化,是软件形态的消费者化,这不仅仅是指硬件层面的BYOD,而是用户习惯和体验更消费者化。这意味着,你的产品更容易上手,一看就会用,不需要学习。

传统的软件,给你一堆的功能,这让用户看上去是很痛苦的。你打开一个企业级软件,它是以通讯为基本架构的,这就是“消费者”化的一种尝试。微信在IM通讯工具的层面帮我们教育了用户,那我们为什么不顺势转化这个效果呢?我们的产品就是比着微信的体验去做的,换句话说,从体验上讲,我们跟微信没什么差别。我的用户进入这个界面,完全没有使用障碍,更多的企业级功能也都放在对话窗口右侧的“加号”菜单里。

纽约时报中文网:大家以前对企业级的应用都没有什么感觉。但今年微信做企业号,主推企业内部员工管理功能,这件事给整个业界很大的教育。微信和销客之间是否存在竞争?或者,你也会基于微信的平台来做产品?

罗旭:我们两家不一样。微信做的是信息流,我们做的是更偏向纵深的业务流,做一站式,整体纵深的解决方案,它将业务体系和连接体系全部打通。

微信做的是轻办公、轻连接,但我们做的还是业务型的连接,我们做的比他们重。从微信和我们的关系看——我们把微信当成在iOS、安卓之后的另一个移动通讯端、一个通道,而并不是我们的对手,我们是这个通道上的一个应用,我们也可以利用微信的企业号去构建这种连接的关系。

纽约时报中文网:有没有你们的付费用户,要求你们把销客的应用做到微信的界面中去?

罗旭:有,但并不多。我们不会帮他们做这种解决方案的。我们会基于自己的独立app。对于微信平台上企业号运用HTML5这种网页级交互,当然这是一个大方向,但目前两三年之内,它的体验还不行,所以我们选择做一个独立app。另外,微信现在对外的合作沟通比较不畅,跟他们谈三个月,还不如我们自己就先事情给做了。

纽约时报中文网:你们主要采用哪种销售模式?

罗旭:我们今天要做的事,其实就是要把百度当年铺渠道所走过的路全部再走一遍。你看美团和58同城,都是走了同样的路。企业软件是需要面对面花上至少15分钟去跟人讲解产品的,所以需要庞大的销售和服务体系,这是必要的。

今年我们公司团队规模已经扩张到250人,其中包括70人规模的研发团队,剩下的几乎全是市场销售团队。我们采用直销加代理两种模式,持续分成,第一年代理拿大头,分掉我们60-70%,第二年、第三年分成的比例就会降至30-40%。早期主要是教育用户,我们把这个钱分给代理商,不能挣这个钱。

纽约时报中文网:那你们最终靠什么来赚钱呢?

罗旭:你可以把你的价值链条拉长,未来我的基础产品可能免费了,但你使用某个垂直的功能就要付费,比如你使用我提供的供应商沟通系统,是需要交钱的,比如你需要我帮你来构建一个可视化的数据模型,那也是付费产品。但目前还不是时候,我们还在搭建基础通讯平台的阶段。

纽约时报中文网:对比传统软件商,比如IBM和SAP,他们的产品一直给人大而全,但同时也特别贵的一种印象。你们的产品模式跟传统软件商相比,区别在哪里?

罗旭:关于这个问题,我们还是先说回微信。微信简单吗?很简单。但微信真的简单吗?从电商、游戏、生活门户、游戏、到新闻到企业对企业(B2B)应用,基本上能干的都干了,它不简单。移动互联网一个很核心的魅力,在于你的产品能力的可配置性。你可以有一万个功能应用,每个用户可能只需要其中一小部分。所以,产品整体可能会做得很重,但用户的体验却很轻很贴切。

这就是传统软件做不到的。你打开一个微软的Office,你打开一个IBM做的产品,功能太复杂了,很多功能你花了时间去学习,最后可能就用到百分之一,但你花了百分之百的钱。而我们的思路是作一个开放平台,每个企业可以根据自己的需要来构建功能,其中有一些会是我们来帮助他们开发,但更多内容则会由第三方开发者来完成。我们最终还是会开放给别人来做,否则这事做不好。当然,可能前期我们会做一些引导性、示范性的应用。

我们跟IBM这样的企业相比,首先我们会专注于服务中小企业。我们有几个“不碰”——国企不碰,金融不碰,政府不碰,但剩下的企业客户依然很多。另外从产品层面,我们做的产品会更注重移动性和交互性,会更符合中国人的使用习惯,总之一句话,我们会做得更“本土化”。

纽约时报中文网:你们有了一个不错的思路,但怎么样能保持竞争门槛?怕不怕其他企业迅速抄袭你们的思路?

罗旭:我们这个产品,现在被人抄袭的难度还是很大的。我们在研发上的投入已经超过了5000万,你可能做得貌似很像,但具体到每个体验的细节,我们已经把这个行业的门槛提得很高了。一个创业公司,我的同行要做到这个体验,需要时间和银子。互联网创业在轻重战略选择上有一个逻辑,叫 “快船出海,在占领足够的市场份额之后,就要出重拳建立壁垒。”

纽约时报中文网:2015年你们的运营方向和目标是怎么样的?

罗旭:一个是产品功能继续扩大、往外走,另一个任务则是销售网络体系在全国市场要实现全覆盖。产品功能扩大,我们会针对供应链再做一个独立的app,连接上下游,与销客这款app互联,从发布需要、谈判和结算……一揽子功能全面联通起来,这是一个强关系的应用,这也是一个纯空白的市场,过去他们的沟通都是靠电话和邮件。

今年我们产品的价格已经涨了30%。平均1人的费用是1块钱。SaaS模式 (编注:SaaS是Software as a Service[软件即服务]的英文缩写,它是指企业无需向软件企业购买定制化的软件产品,而是向SaaS提供商租赁基于互联网的软件产品服务)干的是一个超级便宜的活儿,比如,一个有200人规模的销售团队,一年的软件服务费用在两万多元,这比养一个自有的IT团队要节约很大一笔成本——你把这笔帐算清楚,老板就会买单。

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