微软云端时代:如何在云端时代进行他们的绝地反击

2018-12-18 16:12

导读: 从行动时代开始表现让人失望的微软,如何在云端时代进行他们的绝地反击? 网际网路时代的霸主微软,在行动网路时代曾经错失了一系列创新机会。但是在云端的科技时代,这家科技公司上演了一次出人意料的「大象跳舞」。 11月30日美股交易中,微软收涨0.64%,市

从行动时代开始表现让人失望的微软,如何在云端时代进行他们的绝地反击?
网际网路时代的霸主微软,在行动网路时代曾经错失了一系列创新机会。但是在云端的科技时代,这家科技公司上演了一次出人意料的「大象跳舞」。 11月30日美股交易中,微软收涨0.64%,市值达8512.16亿美元,反超Apple的8474.34亿美元,自2002年以来重回全球市值第一,这是它业务转型阶段性成果的象征。

 

虽然计较一时市值排名,没有太多意义,但微软在过去四年多的时间里,市值从3000亿美元以下飙升至8000亿美元的成绩,仍然有目共睹。

 

微软过去四年重组转向,是科技公司一个阶段性的里程碑。相较于诺基亚、摩托罗拉等巨头走向衰落令人唏嘘,微软的绝地反击是自救,也是大型科技公司转型应该学习的宝贵经验和教训。

 

微软创始人比尔·盖兹在给现任微软首席执行长Satya Nadella(萨蒂亚·纳德拉)的自传《更新》做序时写道,当你在浏览器上点击「更新」按键时,页面上的一些内容仍保持不变,但是在萨蒂亚的领导下,微软已经改变先前完全以Windows为中心的策略。他在一些关键技术上加大投入,比如人工智慧和云端运算等,这将打造一个全新的微软。

 

科技世界的发展一日千里。 2008年,按照之前的计划,盖兹离开了微软,专注和妻子梅琳达一起创办的慈善基金,当年的股东信中,盖兹提到网路广告和搜寻的重要性,但是没有提到云端。

 

大家都知道那时一次巨大风暴正在微软周围聚集。微软的个人电脑出货量和财务增长已经陷入停滞状态。期间,Apple、Google的智慧型手机和平板电脑销量呈上升趋势,搜寻和网路广告收入持续增长,令微软难以匹敌。亚马逊推出亚马逊云端服务,在高利润、迅速增长的云端服务业务领域建立起领导地位。

 

亚马逊创始人Jeff Bezos(贝佐斯)在今年接受采访时回忆,科技公司的竞争中,如果一家公司推出一款创新产品或服务,最多两年,市场上就会出现强有力的竞品,「在云端服务领域,我们经历了个奇迹,在亚马逊云端服务诞生后的7年里,这个突飞猛进的业务,几乎没有遭受过任何有效竞争。」

 

云端服务的出现彻底改变了运算经济,它背后的逻辑很简单,上世纪80年代,在微软、Intel和Apple等公引领的个人电脑革命后,科技世界进入客户端,伺服器时代。随着亚马逊、Google和Facebook等公司的到来,维护伺服器的成本已经远远超过伺服器的产出收益。

 

亚马逊云端服务前七年的「真空发展」,反映了大公司明知所以,却又身不由己的转型困境。微软的阶段性成功为科技界提供了一副活样本,是公司硬性技术实力和软性组织优势之间发生的美妙的化学反应。

 

 

 

大家都误会鲍尔默了,微软的「云」是由他开始

 

讲到微软的「云」,现在很多人都还记得纳德拉上任以来强调的「云端为先、服务为先」,认为微软的「云」是由他开始。但是其实大家都误会了,他只是承接了前任CEO鲍尔默所指派给他的重任。

 

微软现任CEO纳德拉当时被鲍尔默委以重任,领衔云端业务的发展,鲍尔默幽默地对纳德拉说,「这个工作做好了,你会有更大的舞台,但是如果做不好,这可能是你在微软的最后一份工作,你可想好了。」

 

鲍尔默此言意味深长,他深知微软在「云」上转型的困难。 2008年以来,曾被盖兹器重,因发布了「网路服务时代来临」备忘录一举成名的雷·奥兹(Ray Ozzie)开始负责开发一个高度机密的云基础设施产品,代号为「赤犬」 。

 

「赤犬」实际上是微软针对亚马逊AWS的解答。它在公司架构上,被放在曾经诞生了Windows伺服器和SQL Server的传奇部门伺服器与工具事业部(STB),这个事业部在收入上,是仅次于Office和Windows的第三大部门。

 

然而,因为沈湎于服务现有能够产生现金流的客户群,追求收益的最大值,「赤犬」遗憾地被STB领导层忽略。尽管时任首席执行长鲍尔默早就宣布公司将全力发展云端业务,研发投入高达87亿美元,但公司对云端业务缺乏愿景,巨额投入反而成为了人心所背,依靠其创造实际营收更是遥遥无期。

 

当时,微软内部出现了奇怪的现象,一方面,部门负责人会说,「这是云端业务,我们应该孵化它」,一方面,对于真正离开当时还是微软最赚钱的伺服器与应用程式业务,谁都没有安全感。

 

2010年底,雷·奥兹在一份长篇的内部备忘录中宣布他要离开微软。他在离职的电子邮件中写道:「一个无可辩驳的事实是,在任何一家大型组织,任何艰难的内部转型,都必须从内部突破。」

 

经过两年的艰难实践,微软的云端服务收入仍然仅有几百万美元,华尔街分析师津津乐道的以亚马逊领衔的创造了数十亿美元云收入的公司矩阵中,并没有微软的影子。

 

作为一家曾经错过行动革命的巨头,微软又落后了。

 

 

 

「没有一个人是座孤岛」

 

在山清水秀的西雅图,按时上班,早早下班在公司打打篮球,曾经是一些微软员工的日常。除了部分员工的「养老」心态,多年累积下的管理层「圈地」意识也成为外界对微软以及微软自身反省的课题。

 

这种人才上的无所适从,在公司业务层面也有体现。 2011年,微软宣布以85亿美元收购网路电话产品Skype。事实上,Skype不仅用户量仅为微软自家类似通讯产品Live Messenger和Lync 2010的三分之一,而且自身获利困难,微软实际上每购买一位Skype的付费订阅使用者,需要支付超过1000美元,远超每位付费使用者带来的利润。

 

当时有很多关于Google和Facebook考虑收购Skype的传闻。微软选在其它公司动手之前,就以比Skype实际价值高很多的价格,将Skype纳入麾下,以绝后患。

 

微软对云端服务技术方面的投入不可谓不充足,微软员工这些聪明的大脑如果仅仅是希望习得一项技能,不在话下。显然,微软遇到了公司战略和管理能力的挑战,外表看似是一个纯粹的技术困境的背后,往往是文化挑战。

 

纳德拉上任之后,他必须说服团队采取一种有违直觉的战略,将重点从规模庞大的、堪称公司收入生命线的伺服器和应用程式业务,转向微不足道且几乎没有任何收入的云端业务。

 

2018年,纳德拉总结这场有惊无险的转型时表示:云端业务让我得到一系列以后都要谨记在心的教训,其中最重要的一条是,领导者必须同时看到外部机会和内部的能力与文化,以及他们之间的所有联系,并在这些洞察变得众所周知之前率先反应,抢占先机。

 

麻省理工学院史隆管理学院教授Michael A. Cusumano说,「之前的以视窗为中心的微软遏制了创新,微软实现了文化的转变,「微软再次成为一个令人兴奋的公司。」完成这个转变的诀窍,更像一种艺术,而不是科学。

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