中国企业为什么总是存在接班人危机
报价宝综合消息中国企业为什么总是存在接班人危机
中国企业存在接班人危机，这是未来30年面临的普遍问题。解决不好，就会影响华人企业在全球的发展。
接班人危机，问题本源出在文化上。“家天下”、“师傅留一手”，这是中国传统文化的特色。这种文化，对培养接班人很不利。文化形成历经了几千年，要短时间内突破，很难。
宏碁集团之所以能成功地把企业传给三位新的接班人，根本原因在于我们花了很长时间，打破了“家天下”和“师傅留一手”的文化。
我十分愿意“不留一手”地把我培养接班人的经验传授给全球所有华人企业。我认为，培养接班人的目标在于使企业能够永续经营，而不是非要把企业传给自己的儿女。推动华人企业打破“家天下”、视企业为家族所有的文化，有利于解决接班人危机。
曾经有企业家评论说，施振荣不把企业传给自己的儿女，将来一定会后悔。
我为什么要后悔？我不仅不会后悔，反而觉得他们应该会很羡慕我。
我交棒之后，现在做自己喜欢做的事，压力越来越小，公司越来越成功。我倒是想让别人后悔：怎么不早点想通这件事！
30多年前，从创业的第一天开始，我就对员工讲，公司是我创立的，但不是我一个人的。它是大家的，我只是一个职业经理人而已。
宏碁在早期就让员工入股，员工都是公司股东。公司是所有股东的，而不是我个人的。之所以在创业之初就要清除“家天下”的文化，是因为创始人终有一天是要离开的，但公司要永续经营。
永续经营的关键是人才，交棒是接力式马拉松，是长期的，一棒接一棒。并且，接班人的培养，不仅仅是培养几个CEO，而是要培养一个企业各个层级都有接班人的人才体系。要使企业中群龙并起，关键是在公司里塑造“师傅不留一手”的文化，要信任人才。
通过对社会的长期观察与思考，我认为“家天下”和“师傅留一手”是华人企业一盘散沙，做不大的重要原因。面对未来，面向全球化时代，这种“特有文化”的局限必须突破。
明星创始人身后，在“家天下”观念指引下，二代接班人争财产、争经营权的现象很常见。谁的责任？创始人的！
兄弟间的斗争，是创始人生前未能及早妥善安排而造成的。上一代如果负责任，用心安排，兄弟是斗不起来的。
如果创始人决定退位，有两件事必须预先交代下去：一是企业经营的权力。我的子女在他们读中学时就知道，宏碁早就计划交棒给职业经理人，他们不可能去碰；将来他们即使继承我的股份，也仅是单纯的股东，不会介入公司的经营。另一件事则是我个人的财产安排。我的财产相当部分将捐做公益，通过家族成员长期投入公益事业来实现；另一部分则平均分配给子女。我的这些安排就是在身后让子女没什么权与利可争，如此兄弟自然和睦，企业也能永续经营。
作为企业接班人，实现企业的国际化也是重要的一课。国际化有两层含义：一是在中国本土市场，实现经营模式国际化、能力国际化、理念国际化，并且都在世界水平以上；二是把事业落实到国际上。要靠自由竞争，先在国内锻造核心竞争力，然后再到国际上去磨练。
跨国公司之所以能在全球扩张，就是因为它们有全球化的人才。宏碁为什么能在国际上成功，比如欧洲，是因为我们自己不仅国际化，而且拥有本土化的人才。国际化是一个长期的过程，宏碁为什么能实现今天的国际化，是因为我在二三十年前就有国际化的意识和国际化的行动。
多年以前，华人在美国一般都是工程师，很少有经营管理、营销人才。那时候，我经常参加国际会议，开阔视野，但很孤单，因为很少能看到华人的身影。在21世纪的今天，作为新一代接班人，国际化一课必须尽快补上！
施振荣简介：1944年12月18日生于台湾彰化县。1971年毕业于台湾交通大学电子工程研究所，获硕士学位后加入荣泰电子公司任设计师。1976年创办多技国际公司（后改名宏碁），先后担任公司总经理、董事长。2004年12月，施振荣退位。
（文/施振荣）
接班人危机，问题本源出在文化上。“家天下”、“师傅留一手”，这是中国传统文化的特色。这种文化，对培养接班人很不利。文化形成历经了几千年，要短时间内突破，很难。
宏碁集团之所以能成功地把企业传给三位新的接班人，根本原因在于我们花了很长时间，打破了“家天下”和“师傅留一手”的文化。
我十分愿意“不留一手”地把我培养接班人的经验传授给全球所有华人企业。我认为，培养接班人的目标在于使企业能够永续经营，而不是非要把企业传给自己的儿女。推动华人企业打破“家天下”、视企业为家族所有的文化，有利于解决接班人危机。
曾经有企业家评论说，施振荣不把企业传给自己的儿女，将来一定会后悔。
我为什么要后悔？我不仅不会后悔，反而觉得他们应该会很羡慕我。
我交棒之后，现在做自己喜欢做的事，压力越来越小，公司越来越成功。我倒是想让别人后悔：怎么不早点想通这件事！
30多年前，从创业的第一天开始，我就对员工讲，公司是我创立的，但不是我一个人的。它是大家的，我只是一个职业经理人而已。
宏碁在早期就让员工入股，员工都是公司股东。公司是所有股东的，而不是我个人的。之所以在创业之初就要清除“家天下”的文化，是因为创始人终有一天是要离开的，但公司要永续经营。
永续经营的关键是人才，交棒是接力式马拉松，是长期的，一棒接一棒。并且，接班人的培养，不仅仅是培养几个CEO，而是要培养一个企业各个层级都有接班人的人才体系。要使企业中群龙并起，关键是在公司里塑造“师傅不留一手”的文化，要信任人才。
通过对社会的长期观察与思考，我认为“家天下”和“师傅留一手”是华人企业一盘散沙，做不大的重要原因。面对未来，面向全球化时代，这种“特有文化”的局限必须突破。
明星创始人身后，在“家天下”观念指引下，二代接班人争财产、争经营权的现象很常见。谁的责任？创始人的！
兄弟间的斗争，是创始人生前未能及早妥善安排而造成的。上一代如果负责任，用心安排，兄弟是斗不起来的。
如果创始人决定退位，有两件事必须预先交代下去：一是企业经营的权力。我的子女在他们读中学时就知道，宏碁早就计划交棒给职业经理人，他们不可能去碰；将来他们即使继承我的股份，也仅是单纯的股东，不会介入公司的经营。另一件事则是我个人的财产安排。我的财产相当部分将捐做公益，通过家族成员长期投入公益事业来实现；另一部分则平均分配给子女。我的这些安排就是在身后让子女没什么权与利可争，如此兄弟自然和睦，企业也能永续经营。
作为企业接班人，实现企业的国际化也是重要的一课。国际化有两层含义：一是在中国本土市场，实现经营模式国际化、能力国际化、理念国际化，并且都在世界水平以上；二是把事业落实到国际上。要靠自由竞争，先在国内锻造核心竞争力，然后再到国际上去磨练。
跨国公司之所以能在全球扩张，就是因为它们有全球化的人才。宏碁为什么能在国际上成功，比如欧洲，是因为我们自己不仅国际化，而且拥有本土化的人才。国际化是一个长期的过程，宏碁为什么能实现今天的国际化，是因为我在二三十年前就有国际化的意识和国际化的行动。
多年以前，华人在美国一般都是工程师，很少有经营管理、营销人才。那时候，我经常参加国际会议，开阔视野，但很孤单，因为很少能看到华人的身影。在21世纪的今天，作为新一代接班人，国际化一课必须尽快补上！
施振荣简介：1944年12月18日生于台湾彰化县。1971年毕业于台湾交通大学电子工程研究所，获硕士学位后加入荣泰电子公司任设计师。1976年创办多技国际公司（后改名宏碁），先后担任公司总经理、董事长。2004年12月，施振荣退位。
（文/施振荣）
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