2012年的运营工作要做到“三个转变”，即：由关注质量指标向同时注重指标提升与标准落地转变;由关注整体产品准点率向重点关注核心产品准点率转变;由单纯依靠投入改变质量向依靠科技创新、科学投入提升效能转变，从而实现“三提”。
1、以“提质”赢得客户满意。提质要层层负责，各有侧重。总公司重点抓全国产品，特别是50个重点城市产品的达成;大区要抓好区域产品达成，分公司要抓好省内和同城产品达成。
一要全面贯彻运营标准的落地。重点抓好“两个标准”落地,①作业标准落地。继续完善作业标准和制定明确的检查监督制度，推行工作积分制度，总公司和大区定期抽检，②路由标准落地。2012年春节前路由系统已全面上线,实现产品路由计算系统化,按照线路分析垫付成本及成本达成,对于路由配载的准确性实现系统监控。
二要提高薄弱环节管控水平。重点是提升四个方面的能力，即取派能力、分拨能力、上站能力和运输能力。
三要加强货物的安全防范。2012年的安全工作主要以“安保措施的落地和严格责任追究制度”为中心，重点抓好“两个规范”，做好“四个治理”,两个规范：包装操作规范、交接操作规范;四个治理：解决漏扫丢失问题、治理在库丢失问题、治理返货丢失问题、航空掏包问题。
2、以“提速”赢得市场增收。紧紧围绕B2C、泛B2C两个市场主体，以全国3-5天到门的经济快递产品支持B2C类客户的开发和引进;以全国1-2天到门的标准快递产品加速泛B2C类客户的市场拓展。2012年，产品的提速工作主要通过优化产品路由，减少中转次数，采用直航或开通陆运专线的办法来提高货物转运速度;其次，以空转空、空转陆的方式完成省会到地级、地级到地级的产品升级;通过调整干线班车，确保区域间陆运产品提速;最后，通过增加稳定的航空包仓包板量，提高口岸上站能力，保障产品速度。多项措施共举，实现产品速度提升。
3、以“提效”赢得企业创利。随着大区的建立，2012年总公司运营体系将继续加大研究功能，逐步向技术型、专业型、研究型的运营总部转变。重点要抓好“车效、人效、场效、时效”的考核，通过效率提升，提高效益，控制操作成本。
此外，公司将加强仓储建设。重点解决三个突出问题，即分公司对仓储的重视和投入不足，专业人才素质不强;仓储标准化管理落地不彻底;仓储系统不能满足BTC客户需求。通过推进仓储标准落地、打造适应B2C客户的仓储系统、抓好专业队伍建设等措施，使仓储建设迈上新台阶。
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