我尝试用杜邦模型来解读这次现金收购的价值。
用于衡量企业获利能力的净资产报酬率=经营利润率^资产周转率^金融杠杆，这个公式具体到业务运营端，就看商品毛利率与周转率的乘积，尤其是库存周转率和应收账款周转率。库存周转率反映了渠道的经营效率水平，但也与品类有直接关系，比如矿泉水的周转率再差也比电视机的高。
苏宁起家是靠3C家电，这个类目偏低频消费，家电业竞争激烈，导致行业与渠道的整体毛利率不算高。苏宁这几年围绕零售做的最重要的几件事可以概括为：线上转型、拓展全品类、夯实物流、多场景多业态下的会员资料打通。你看它开线上超市、开线下苏宁小店、组建快消集团，这背后有一个共同的目的——提升消费频次，加快周转率，以高频带低频，从而提升净资产报酬率。反映在前端就是更频繁地接触消费者。
多年“打仗”，苏宁的开店速度可以说在国内无人能及，2018年苏宁小店像伞兵跳伞一般铺遍全国。这里就有一个问题，需要成熟供应链去支撑小店的货品供应，不光追求品类全，还要求有效率。在这方面，家乐福中国属于即插即用型，本身就拥有成熟的商超类目供应链体系，它与苏宁多业态下的快消品存整合空间。
客观说，生鲜旗舰业态的苏鲜生目前做得并未风生水起，同时国内大型综合商超普遍表现低靡，已经失去了十年前的客流量。围绕社群范畴的零售业态前景看好，比如盒马、永辉生活、苏宁小店等，虽然它们在模式上存在不小差异。
苏宁小店的管理员用微信群把进店消费的周边顾客拉进群里，每天分享商品资讯，永辉也在做这个事。说明什么？现在零售业要把消费人群做进一步精细划分，不是以前那种一个大超市满足周边8公里内的大客流模式了，现在要更细颗粒度地去挖掘消费意图，甚至提供个性化方案，这是趋势。
所以，这次并购的一个看点是苏宁小店与家乐福中国供应链之间的融合效果。家乐福中国有大型配送中心与仓储能力，是否能给苏宁小店做“分发”？
另一个看点是及时配送。从苏宁前一阵推出订单加三块钱可自定义商品送达精准时间的服务看，苏宁想瞄准白领上班族做食品的高频配送服务，进一步提升消费频次。与之类似的是，亚马逊收购Whole Foods后通过Prime Now服务做及时配送；阿里收购大润发后通过淘鲜达入口做及时配送。
至于该怎么评估家乐福中国大型超市的资产价值？苏宁收购公告披露，家乐福中国的市销率（估值除以总收入）只有0.2（当前估值60亿元，2018年总收入300亿元），去年A股同行业公司的市销率中位数为0.7，再结合以前零售并购案的价格，48亿元应该是比较划算的。
但要考虑到，2018年底家乐福中国的总资产是115.4亿元，总负债137.9亿元，这样算股东权益是负数，字面意义上已经“资不抵债”，2017年底时情况类似。公告对此解释称，线下零售受互联网冲击，家乐福中国虽积极应对，仍带来了阶段性亏损，但苏宁看好其业绩提升空间。这种情况下企业现金流一般不会太出色，要提升流动性。苏宁在公告中也提到，会对家乐福中国运营资金提供支援。
家乐福中国此前在积极推进门店数字化，比如和微信合作扫码购服务。与前端场景相比，家乐福在后端的资产可能更值钱，比如供应链、仓储、会员、物业等，这应该是48亿中主要资产价值的体现。
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