【系统输出零经验的中荣IT，如何做到每月上线1家HIS】全台荣总12分院大升级，3大成功关键作法深度剖析（下）

文章前半部报导在这里：全台荣总12分院大升级，3大成功关键作法深度剖析（上）

不只借镜先行者经验来完善导入计划，台中荣总身为总院，要把自家HIS导入全台规模较小的12家分院，赖来勋比喻有如将“大衣服穿到小身体”，所以，在准备期间，中荣得先调整自家HIS才行。

大衣服穿到小身体，中荣HIS架构、编码大瘦身

台中荣总HIS瘦身的首要目标，是要降低服务器的服务种类和数量。“由于中荣几乎每个服务就用一台服务器，有些常用系统如门诊系统，还用了3至5台，甚至6台来因应流量，但分院的服务量少，可能2台就够用。”赖来勋指出，第一步先把分院用不到的服务和功能拆解出来，精简需要服务器的服务种类，再减少服务器数量，以这个方法来简化HIS与服务器需求。

不只IT要瘦身，医疗编码也得瘦身。为达到全台分院编码的统一性，台中荣总锁定科别码、药品码、卫材码和治疗处置码，作为编码整合重点。

但整合第一步，得先盘点12家分院编码！由于编码数量实在庞大，团队不得不想出各种办法，来简化整合作业。比如，负责12家分院编码整合的台中荣总医企室，在盘点物料码时，舍弃数十年的资料，只取分院过去3年内用过的编码来比对，降低资料补正的困难，让各分院资料补正的完成度达92%。

又比如，面对高度复杂、难以比对的处置码，台中荣总先以自家常用的处置码为基础，再提供给分院比对。透过这个方法，再加上健保码比对，台中荣总将原本12家分院提出的33,540个健保项处置码，去芜存菁缩减至6,990项，大幅降低导入困难度。

用沙盒测试抓臭虫、加速部署

准备期的工作不只如此，台中荣总还有一套方法，来把关要提供给分院导入的瘦身版HIS的品质，也就是沙盒。

赖来勋解释，沙盒是一个封闭环境，专门用来验证程式的正确性和完整性。他坦言，最初沙盒是用来测试、分辨嘉义分院系统与台中荣总系统，“因为嘉义分院许多系统与台中荣总类似，如果不打造一个隔离系统，很难分辨两者。”

中荣的导入沙盒设计，透过一个独立的网络区块，将新HIS系统和数据库部署其中，IT人员再透过跳板机（Jump server）来使用沙盒内的数据库，“必要时，我们还会拉一条实体线连接到沙盒网络区块内，”将管理者的电脑也纳入沙盒中，要来确保任何操作都在沙盒内进行。

后来，台中荣总就用沙盒模式，来找出HIS程式部署到分院环境后可能遇到的问题 ，像是代码不完整的影响、仅限单一院区运作等问题。

此外，他们还用沙盒来模拟HIS系统环境复制的可行性，做好快速部署的准备。比如在沙盒中，模拟每个服务器和服务的命名、网络的切割、设定档的位置等，“先来练兵，等到分院导入时，就可直接搬出去部署，”他说。

先种子、后扩散，嘉义分院先导上线打响第一枪

准备就绪后，就进入导入阶段了。

团队深知12家分院一次上线并不容易，于是在策略上，采取先导上线、扩大上线和全面上线三步骤。他们挑选北、中、南三区各1家分院，作为种子医院，作为协助其他分院导入、扩大范围的帮手。

不只如此，他们特别慎选上线时间。前台中荣总院长许惠恒指出，分院上线时间皆选在假日，比如周六，而且要在凌晨0点0分准时上线，“如此才有足够的缓冲时间，来因应突发状况。”

实际上线是怎样的过程呢？时间回到2019年2月27日，距离正式上线倒数2天，这场HIS导入接力赛的第一棒、中部种子医院台中荣总嘉义分院，准备进入最后阶段。当天中午12点时，嘉义分院结束手边最后的测试工作，开始将慢性长期住院病人资料转档。

隔天，2月28日中午12点，转档资料完成确认，各护理站开始预开3月1日后的医嘱，以便新系统上线后能快速衔接。当天下午4点，急性床住院病人资料开始转档，下午4点半完成确认，各护理站再次预开医嘱。

3月1日凌晨0点0分，门诊相关资料开始转档，急诊、住院、门诊新系统正式上线，医资学会顾问更担任急诊第一号病人，来实测新HIS系统的运作。那是台中荣总印象最深刻的一晚，“中荣系统第一次出现在分院，现在回想起来还是会感动、激动，”赖来勋说。

以先导经验停下脚步，解决痛点再出发

不过，这时台中荣总停下脚步，回头审视已完成的3家分院导入工作，检视上线后遭遇的困难。为给予充足的时间，退辅会也将9月预定上线的台南分院，延后至12月，空出3个月时间给台中荣总和已上线分院，来重整HIS功能和导入工作流程。嘉义分院上线后，全台分院导入计划进入扩大上线阶段，台中荣总埔里分院和北区种子医院台北荣总新竹分院，相继在2019年7月和8月正式上线。

在这段时间里，台中荣总发现一个问题，也就是对规模较小、地理位置相对较偏远的埔里分院、新竹分院来说，常需处理偏远地区或原住民就医专案，而台中荣总较少遇到这种情形，因此得重新调整HIS功能，让分院更容易处理相关流程。

不只如此，北区率先上线的北荣新竹分院院长彭家勋指出，分院系统导入过程最大问题是，新环境的设定与新旧系统介接的冲突。因为台中荣总HIS是在新架构下开发，但分院IT系统架构多已经老旧，所以，中荣HIS换到分院环境后，不断出现难以预期的问题，已上线的3家分院历历在目。

后来，已上线的新竹分院透过不断学习中荣新架构、参与3家分院上线作业和除错，从这些经验中，开发出一套IT系统相容性元件，也就是“新环境一键安装包”，来给后续导入分院使用。甚至，他们还打造出一套经验分享包，内建服务器相关设定、HIS内权限设定分享、相关报表寄送、周边设备介接，以及常见的相关问题立即解决方式建议等。这些工具，不仅减轻后续分院的导入负担，更加速其他分院的上线过程。

就在调整程式的同时，台中荣总也一并调整了导入工作期程，新增上线前工作评估指标和准备工作完成报告，让总院和分院知道彼此已做好准备。

在赖来勋眼中，“上线前工作评估指标”更是后来能够做到“1个月上线1分院”的成功关键，“这个指标，把关了分院5大导入准备工作，”分别是上线前教育训练完成率、上线前编码与设定资料完成率、上线前资料移转完成率、上线前测试案例完成率，以及上线前各项导入准备工作完成率。

3个月重整后，台中荣总在2019年底，将台南分院核心HIS上线。

全面上线：1个月上线1分院，非核心系统也接续导入

而2020年，台中荣总更以1个月上线1分院的速度，完成其余8家分院的上线作业，包括中荣湾桥分院、北荣凤林院区、北荣员山分院、北荣台东院区、北荣苏澳分院、北荣玉里分院，以及北荣桃园分院。

要达到如此快速的成就，还得仰赖一群坚实的导入伙伴。“分院不只是上线，”赖来勋指出，对分院来说，上线前需要辅导、上线当下需要协助解决问题，上线后也需要辅助申报作业，因此台中荣总团队过去一年来，一直提供“上线准备、正式上线、上线后申报，”的支援工作步调，不断重复到最后一家分院完成导入。

当然，台中荣总并非单打独斗，过程中还有各总院、各种子分院和各级单位支援，以及上级机关退辅会支持，才能顺利将全台荣总12间分院的核心医疗系统改造画下句点。

接下来，他们继续马不停蹄地将台中荣总非核心HIS，导入到分院中，涵盖了电子病历管理系统、药品资料管理系统 、库存／供应管理系统、采购订单系统、出纳和会计管理系统等，其中，药品资料管理系统已经有7家分院完成导入上线。

回首导入工作，推动这次HIS整合的另一关键人物许惠恒表示，在新系统上线后一年来的服务病床数和门诊人次，从原本只有台中荣总的1,624床和187,089人次，扩展到包含12家分院共7,134床和408,109人次。“服务数量这么庞大，一次出错都没有，可见中荣系统导入的严谨程度，”他骄傲地说。

整合加速开发力，还要形成生态系

回顾这些工作，赖来勋认为这项导入计划不论在成本、凝结共识，还是应变能力上，都有不错的表现。在成本上，台中荣总因自行开发，支出才占预算的二分之一，而在共识上，退辅会和各分院皆全力支持导入计划，也愿意接受不同的操作流程。

更重要的是，这些系统由台中荣总和厂商自行开发，对程式掌握度高，能快速排除问题。此外，系统正式上线前，每家分院都进行充足的平行测试，而且测试案例完成率都达90%以上，才能让系统成功上线。

赖来勋指出，分院经过IT系统整合，就能快速因应政策变化；因为，只要台中荣总先行调整功能，就能直接提供分院使用。未来系统在因应健保规范、行政院就医优惠政策，或国家卫生政策时，就能快速执行。

为维持得来不易的整合力，去年11月，在退辅会协助下，台中荣总也成立资讯系统整合维运中心，下设编码整合组和资讯系统程式增修组，来维持编码一致性和快速开发力。“以后新政策出台时，我们开发完会直接上传新版本，再由各分院下载安装，”赖来勋说，透过这个方法，分院不需经历漫长的委外开发，就能在第一时间享有最新的HIS功能。

而且，透过这次整合，台中荣总未来也能将自家智慧医疗创新作法，输出到其他分院，来提升分院竞争力。“最重要的是，我们要形成生态系，”赖来勋表示，分院可以共享经验，如共享文件、程式共享、甚至可以邀请产业界加入生态系，来提高医疗发展。

 如果能重来一次，中荣IT关键推手 

 最想调整3件事 

台中荣总资讯室主任赖来勋认为这项导入计划不论在成本、凝结共识，还是应变能力上，都有不错的表现。（摄影／洪政伟）

因为，这次导入第一家先导分院是嘉义分院，位于市区、规模较大，性质与台中荣总相近，因此系统使用问题较少。然而，第二家和第三家上线的埔里分院和新竹分院规模较小、地处偏乡，就医民众性质与台中荣总和嘉义分院有所差异，因此这两家分院导入上线后，系统需要配合较大幅度调整，退辅会也指示台中荣总与已上线分院团队，展开为期3个月的 PDCA 来调整系统。被问到如果能重来、会有哪些策略调整时，荣总12家分院IT大改造计划的核心人物、台中荣总资讯室主任赖来勋指出，也许可以先从小规模的分院开始导入，再往规模较大的分院去。

另一个赖来勋想调整的策略，则是设置管理中心，来维持总分院的制度、编码和流程一致性。他坦言，虽然这次大改造统一了各分院的流程和编码，但“很难说可一直维持下去，”因此需要一个独立、专门的管理中心，来保持一致性。但他也指出，由于荣总属公立医院，在体制规范下，大概难以设立如此规模的组织。

最后一个想改变的策略，则是让总院与分院提早参与，“提前至上线前150天（D-150）开始，”而非这次导入计划的D-120。

如此一来，总分院能有更充裕的时间，来执行每一期导入工作；不过他也提到，如果提前至D-150开始，对一些分院来说，可能受限于预算而心有余力不足。

 荣总分院HIS大升级关键：工作计划表 

台中荣总制定导入原则，其中之一就是导入上线工作计划表。（图片来源／台中荣总）

在导入期间，台中荣总制定导入原则，打下日后导入成功的基础。其中之一就是导入上线工作计划表，犹如一本武林秘笈，详细画分导入前120天、90天、60天，以及后续新增的上线后60天、90天和120天工作项目，给各分院参考。

这些工作可分为前置作业、导入前、导入中和导入后，前置作业有21项，着重人力盘点、编码盘点、架设基础环境，比如，分院必须在上线日的前6个月，备妥所需软硬件设备。而导入前作业有15项，聚焦于分院上线环境准备，像是教育训练环境、平行测试、转档测试。

导入中有7项工作，涵盖系统切换日的人员安排、周边系统（如LIS、PACS）验证，以及上线后1小时召开会议，来决议要复用旧系统还是继续使用新系统。再来是导入后的6项工作，着重于周边系统、硬件（如包药机）、系统账务的检核。

在导入准备期中，分院得建置一份上线前检核清单，涵盖软硬件、资料转换和仪器等操作流程。还有分院教育训练与考核，以及建立总院与各分院的快速联络管道，来即时因应紧急状况。这些，都是导入成功关键的一环。