【荣总全台分院HIS大升级实例】进度落后如何赶上？北荣玉里分院先靠小分院练兵来优化导入策略

“系统上线前一个月，台中荣总主任告诉我，不行啊，你们任务都没完成，”这是台北荣总玉里分院院长赵建刚在导入过程中，压力最大的时刻。如果没有想出办法弥补这一家分院落后的进度，就会严重拖累了后面两家分院的HIS导入时程。

因为这次全台荣总分院HIS大导入计划中，台北荣总玉里分院的导入工作是最复杂的一家，不只是因为这家分院的医疗业务型态独特，还因为旗下分为3个院区（凤林分院、台东分院和玉里分院本身），因此，玉里分院等于得负责3家医院HIS系统的导入工作。

甚至，这3家医院规模落差很大，最大和最小的分院病床数差了8倍之多。规模最大的是玉里分院，总床数高达2,000多床、员工近700人，但是位于花莲县中区的凤林分院，总床数只有238床、员工才193人，连医师都仅11人，一年的医疗服务量，也远低于其他2家。

导入策略先小后大，先练手避免大分院导入延宕

赵建刚拟定导入计划时，就决定采取“先小后大”策略，从规模最小的凤林分院开始导入先练兵，再导入到规模稍大的台东分院，规模最大、业务复杂度也最高的玉里分院则排在最后导入。

凤林虽小，但是40多项导入前准备工作，从教育训练、编码和设定、资料移转、测试等等，一样都不能少。玉里分院也按照台中荣总建议的导入人力分工，由玉里分院多位主管组成5大导入工作小组，来支援其他2家院区的系统导入和上线作业。

赵建刚也派员至其他已上线分院，学习导入经验和新系统的日常操作流程。更专为凤林分院上百位员工，举办了30场教育训练，还开设了医生和护理特训班，来强化系统主要使用者的熟练度。

不只培训分院人员，赵建刚希望将小规模的凤林导入工作，也成为玉里5大工作小组的练手，在边学、边教边熟悉的过程，为后续2家分院导入工作打基础。

不过，就在凤林分院上线前，赵建刚突然接到台中荣总主任来电告知行不通。因为，凤林分院导入前准备工作都没有达标，例如编码与设定资料完成率应达到100％等，但凤林都还没做到。

从进度报告制转为密集会议，当场解决问题

这时，距离正式上线日，只剩1个月。

赵建刚立即调整策略，改变进度报告制度做法，加码投入人力、转为密集会议讨论，每周召集5大工作小组成员，共同讨论导入进度，“有问题就现场一一解决。”幸运的是，透过这个解法和多次平行测试、交叉测试和压力测试，凤林分院化险为夷，如期在2020年5月1日正式上线。

有了凤林分院差点来不及的导入经验，面对接续2个月后就要上线的台东院区，赵建刚决定加快准备工作的步调，提早因应，更找来有导入经验的凤林分院职员，如护理部、药剂部同仁，来协助台东院区的上线作业，并举办24场教育训练。这个规模比凤林稍大的台东院区，最终也如期在7月1日上线。

规模最大、业务性质最迥异，14次差异访谈成上线关键

最后的大挑战，就是玉里分院本院的导入工作。与前两个院区相比，玉里分院总床数高达2,000多床、员工总数近700人，不只规模大了8倍，更有着其他分院没有的医疗特色，比如占大宗的精神科，以及中医癌症照护、日间照护等服务。

经过前两家院区的练兵，玉里分院导入时，除了办理20场教育训练，还针对精神科治疗性社区的特色，花1个月时间，密集展开14场流程差异分析会议，比如精神科照护机构的流程调整、中医癌症患者加强照护整合方案制定、精神疾病严重病人强制处置费用支付作业和毒品戒瘾门诊流程规划等。

“因为玉里分院和其他分院很不一样，所以需要交流访谈，把系统错误率降到最低，”赵建刚说。他们甚至派人实地拜访台南分院、嘉义分院，来参考新系统用于精神科的处理流程。不只如此，玉里分院更成立凤林分院后台，由有导入经验的职员，来协助新系统的帐差检视。

赵建刚从这3次分院HIS导入归纳出四大类的成功经验，在教育训练上，要监测全院教育训练完成率，针对医护开设特训班，针对特色院区加重需求访谈。而在反复测试上，则要透过多单位多次平行测试和压测，来落实编码资料的正确性，环境建置上也要掌握各分院编码的完整性，指定维护专人，建立即时联络方式，最后则需向先行导入者取经，实地参访或电话交流都很有帮助。

因为这些努力，玉里分院在2020年10月1日也顺利上线了。赵建刚指出，这次HIS导入让各分院不再陌生，不仅获得知识，还有“一家人的革命感情。”

 北荣玉里分院重点作法 

 1  导入策略由小至大

 2  召集工作小组就地解决问题

 3  组成先导后台

 4  展开流程差异访谈

资料来源：台北荣总玉里分院，iThome整理，2021年2月