为何将来银行最晚开业？资讯长周旺暾亲上火线，揭露1年来资讯团队的挑战最新消息

将来银行资讯长周旺暾亲上火线，一次揭露一年来资讯团队面临的挑战、人力配置、系统采用等。（摄影／洪政伟）

台湾3家纯网银中，已有一家开业2个多月，另一家在近日正式展开试营运，唯独将来银行至今尚未取得金管会核发纯网银营业执照，进度上似乎慢了许多？这过程中，都发生了哪些事情，将来银行资讯处资讯长周旺暾亲上火线说明。

周旺暾提到，2020年1月31日，将来银行正式取得经济部核准公司设立登记，他们才真正开始大举招募人力。主因是筹备处期间长，经费不允许他们再大量扩张人力。所以，当时才向股东争取尽快登记成立公司，让资金能够进来。

资讯部分４部门，来自科技业、金融业、电信业人才

为了让这家新银行能有所创新，周旺暾表示，人力组织一开始就刻意安排来自科技业、金融业、电信业等不同产业的人才，“希望让不同来源的人，在此激荡火花。”

他进一步揭露人力组成，将来银行资讯部总共分为4个部门：金融系统部门、开发部门、资安部门、基础建设部门。金融系统部门主要是负责银行核心、交易面相关的系统，成员绝大部分是来自银行，因为该部门需要懂得金融领域知识的人力，比如将来银行内部有在银行10年反洗钱（AML）实战经验的人员。

开发部门则负责自主开发纯网银网站和App等用户端系统，他提到，开发成员不少是来自银行，参与过数位银行开发过程；另一些则来自承接过银行专案的业者端，再加上科技业过来的开发人力。资安部门的人员则无领域之分，以资安经历为主要考量，大多是从金融或电信领域来的人才。

而将来银行基础建设部门的成员，周旺暾表示，以电信业的比例较高，因为电信业基础建设走在市场领先群。该团队也是负责将来银行建置百分之百虚拟化机房的团队。

2020年上半年2大考验，IT内部沟通阵痛期与开发能量不足

然而，周旺暾坦言，2020年上半年，资讯部面临了一个大挑战。去年1月开始招募，这些人力在2月过完年后陆续到职，直到3月、4月，团队才真正建立。不过，由于不同领域的人进来后，初期沟通产生了许多摩擦，所以，“这过程中的确流失了部分人力。”

去年4月，正是将来银行建置机房的时候。此刻的将来，尚未形成明确的组织文化，成员合作默契也不够，例如有些人认为口头交付就好，但当事人则以为只是咨询而非指派工作，导致有些交办任务落空无人处理，但又没有立刻追踪到这类情况，甚至产生了一些冲突，造成初期内部部分成员的不适应。

周旺暾提到，特别是开发团队人力进来后，得全面从头建立Scrum流程，可是，他没料想到的是，每个人对敏捷开发有不同的作法。他事后回想，正因为不是每个人都历经过敏捷的全部过程，导致，甚至有敏捷开发经验的人在一块工作时，却互相觉得对方并不敏捷。

他举例，当时找了有2到3年专职Scrum Master经验的人进来，却有成员认为，Scrum Master没什么事情做，抱怨Scrum Master不称职，应该把Scrum Master改成SA，来负责更多工作。后来，周旺暾才理解到，提出这样抱怨的人，待过的敏捷团队，没有设置Scrum Master角色，因为那家公司没有投资这类人力，所以，才会觉得每个人都可以兼任这样的工作。周旺暾一开始并未察觉到这类冲突，等到他发现时，已过了一两个礼拜。

他坦言，一开始的确没有预料到，曾做过Scrum的人，彼此的想法还是有出入。周旺暾认为，这并非协同工具的问题，而是团队成员因新流程或是不熟悉流程，心理上产生了不确定性，“这种不确定感造成了冲突。”在这过程中，让他体认到，面对全新的团队，一开始想得不够透彻，他不该在一开始太轻忽流程建立的过程。

为了要让团队达成共识，并增加信心与对彼此的信任感，周旺暾的解决方法是，在每两周的Sprint冲刺过程中，明确特别重视Demo与Review阶段，除了需求单位，也邀请不同单位参与，他更亲自参与。在Demo过程中，他提到，不断产出成果让大家看到，交付的成员心中会比较踏实，来落实聚焦最小可行产品（Minimum Viable Product，MVP）、快速的阶段-付，借此让团队能更专注在产出。

而在Review流程中，周旺暾提到，Scrum最后一个流程是回顾会议（Retrospective），目的是借由回顾来学习，但起初的回顾会议，大多成了各成员抒发感受的场合，不够具体，他决定跳下来扮演黑脸，他与团队重要资深成员进行Review，一一检视当初订定的开发任务，找出未完成的原因，比如是规格不清楚，或是预先规划不足等，也进一步厘清后续Sprint的目标，精简该放进去那些任务，来引导开发团队在这过程中思考并真正学习，让下一次Sprint都能更接近目标。周旺暾透露，光是在这件事，大概就耽搁了一个多月。

当时，将来银行开发部门人力约莫30人，还分为开发人力（iOS、Android、Web开发各有专职开发人力）、SA、测试人力。然而，周旺暾提到，暴增的开发任务却还是与人力不成正比，短期内开发能量不够，除了，重新建立开发团队的工作节奏，去年5月，他向董事会争取额外的短期开发人力，获得同意后，6月就从外部厂商找来7到8名临时开发人力，进来与内部团队共同开发。解决了资讯团队的问题后，就开始要与各部门开始建立合作的默契，周旺暾表示，直到今年年初，彼此的合作默契才较为通畅。

将来银行30套金融系统，从外部采购有2大遵循标准

对于金融系统的部分，周旺暾提到，除了用户端网站和App自行开发之外，将来银行后端30几个金融系统都对外采购，由SI负责系统整合的开发，比如，贷款系统、银行总账、法务报表都采购现成系统，或像核心系统采用了Temenos，由台湾代理商与原厂人力一同建置将来银行的核心。

不过，周旺暾在选商时订出两大要求，一是，购买的系统必须在台湾仍有银行实际运作中的产品，他解释，目的是外购的系统在台湾不要有水土不服的问题。二是尽量买套装软件，不要有太多客制化，他解释，除非客制化是为了法规的要求，或是为了打造银行特色产品，才会进行客制。将来银行的考量是，过多客制化会造成产品失控，尤其客制越多，测试负担也会越重，就会拖慢上线速度。

这些外购系统必须进行系统整合，将来银行由大股东中华电信来作为系统整合的主要统包商，再分包给各系统的厂商，但周旺暾仍要求开发团队直接与各厂商开发团队合作，而非只透过中华电信的统包团队，间接管理合作厂商，需要讨论系统相关议题时，周旺暾表示，由将来银行、中华电信、厂商三方一同讨论。有些SI厂商后来更成了中华电信旗下公司，例如负责Temenos核心系统的资拓宏宇。