IT人才月报第16期：如何找到合适的技术高阶主管？Shopify从工作流程、团队、技术三大面向检视候选人

重点新闻(0507~0603)

 工程副总裁   Shopify   高阶技术人才招募术 

如何找到对的工程副总裁？Shopify招募框架涵盖3大面向9个要点

美国创投First Round Capital旗下的线上杂志First Round Review，近期刊出一篇文章，介绍美国开店平台龙头Shopify，如何找出一位合适的工程副总裁（VP of Engineering，VPE ）。这套招募框架是来自于Shopify现任VPE Farhan Thawar的看法，他首先点出，企业要了解候选人的技能与兴趣，可以请对方依据重要程度来排序三个技术，更能藉这个答案，梳理他的技能是否符合企业现阶段的需求。这是因为，在企业发展初期，可能需要技术力强大的VPE，来协助定义早期的开发流程；然而，随着企业规模扩大，团队的技能与职涯发展成为重心，需求就可能转向更以人为本的领导者。换句话说，“工程副总裁是否合适，取决于进入企业的时机，他的技能与兴趣需要匹配企业现阶段的需求。”

这套招募框架，大致可以分为三大面向，分别从候选人面对工作流程、团队以及技能来进行评估。比如在工作流程方面，需评估候选人是否具备最佳化流程的能力，其中又可以分为三个要点来检视，包括需在开发过程中具有实验性、能减少行政流程的负担、能聚焦持续交付（continuously delivering）对于顾客的价值。

在团队的面向，则是要评估候选人的团队建立能力，同样可从三个方向着手，包括要能吸引优秀人才、体现团队的价值，并具有好的领导力使团队成员成功。最后在技术面向，则要评估候选人是否有深掘一项技术的能力，包括不怕深入提出并探讨问题、对于技术不会限于自身经验而有所偏见，且在交付团队信任的同时，却又能在关键时刻担任好协调裁决的角色。（详全文）

 麦肯锡   混合办公模式   生产力提升 

麦肯锡：多数高管认为混合办公提高了员工生产力，将成后疫工作常态

根据一份麦肯锡5月发表的报告，揭露CxO高管们在后疫情时代也更倾向采用混合办公模式，且该模式确实带来了企业生产力的提升。报告首先指出，在预测后疫情时代的工作模式时，只有1成的高管认为员工将花费高于80%的时间在办公室，其他9成都认为，未来将走向线上与实体混合的办公模式。然而，对于混合办公的规划与愿景，三分之二的企业缺乏订定详细的计划或愿景，虽然三分之一已经有详细计划，却只有十分之一的企业开始沟通与试行。

在当前的混合办公模式中，大多高管认为，企业生产力确实有所提升，若将各项工作指标量化统计，从个人生产力、多元化和包容性、团队生产力、员工参与度到顾客满意度，仅有不到2成高管认为各项表现在疫情后更差，3～5成认为与过去相差无几，其余则认可混合办公模式带来了更大的工作效益。（详全文）

 Linkedin   InMail回复率   个性化内文 

Linkedin揭露回复率高的InMail特质，关键是简洁与个性化的讯息内容

Linkedin近期发布一份关于自家InMail功能的调查，统计Linkedin成员收到招聘人员发送的InMail后，最高回复比例的InMail具有哪些特质。这项分析是根据从2020年4月到2021年2月期间，统计全球企业招聘人员发送的数千万份InMail得到的结果。

这项分析指出，回复率最高的InMail有四点特质。其一，是讯息内容简洁且字数少于400字，这类InMail回复率比起平均值高出16%，甚至比1,400字以上的讯息多出41%的回复率，介于400～800字的讯息，回复率也高于平均值。换句话说，短InMail更可能被回复。其二，是根据统计，星期一是一周内最适合发送InMail的日子，收信者的回复率最高，但若在其他日子发送，回复率也相差无几，只要避开周六即可。

其三，是个性化的InMail内容也比大量重复发送的InMail更容易收到回复，且比例高出20%，Linkedin也提醒，这里的个性化不只是没有套用既有内文格式来发送InMail，招聘者同时也应该在内容表明对收信者感兴趣。其四，若收件者本身是能够随时上工、待业的身份，InMail回复率也会高出75%，显示招聘者不应该忽视收信者本身对于一份寻找新工作的积极程度。（详全文）

 街口支付   IT编制   PM 

街口支付2个月完成1专案的关键：靠业务与技术PM提升IT开发效率

街口电子支付技术长林世鹏，剖析自家IT团队提升开发效率的关键，就是靠PM与开发人员深度沟通，来厘清开发需求。他提到，IT必须要与PM深入沟通，以厘清业务流程的诉求与目标，因为街口支付只有一个60人的IT团队，不像一些大公司动辄有上百名IT与充足资源，“我们每一行程式码都要敲在刀口上。”以不重工为原则，宁愿多花3天～1周，进行需求分析与讨论，来明确业务价值，也不要日后发生需要重构、合并、打掉重练的状况。

街口支付的开发流程一开始，会有专案启动会议，由PM向所有参与方，说明本次专案的业务价值、目标，以及接下来要做的事情。约莫2周后，PM会将产品需求文档（Product Requirement Document，PRD）开发出来，并与所有开发、测试的工程师进行多轮PRD检视，直到PRD冻版，完成功能明确的线框稿（Wireframe）。待PRD明确后，才会开始进行技术方案的设计。

甚至，在整个开发过程中，街口支付会指派一位技术专案经理（Technical Project Manager，TPM），负责整体专案中包括基础架构，各类型资源如前端、研发、PM与AM资源的调配，以及整体风险的管理，确保业务导向的PM在执行专案过程中，部分技术面的坚持及较好的作法，不会因而被牺牲。目前，街口支付大约2个月便能完成一个专案。（详全文）

 后疫情时代   混合办公模式   远距工作成常态 

调查：70%欧美企业将转为线上与实体交错的混合办公模式

随着疫苗开打，欧美国家COVID-19疫情渐平稳，企业开始恢复部分员工进公司上班。但市场研究机构Forrester预测，即使如此，高达7成的欧美企业在后疫情时代，将转向兼具远距、进公司上班的混合办公模式，让一部分员工至少一周两天在任何地方作业，其他天到公司上班。研究更指出，善用混合办公的企业不只对员工有好处，对公司也有强化员工向心力、降低人员流动率的效益。

而且，疫情也已经对企业工作型态及员工的工作思维带来变化。根据Citrix近日一项调查，虽然有58%的企业主管相信年轻员工想在公司办公，但员工并不这么想，1980年以后出生的“数位原生”（Born Digital）员工，较偏好混合式办公型态。若进一步细分，半数员工希望大部分工作都能在家办公，18%希望在公司时间多一点，21%偏好两地均分，只有10%的人希望在公司待上一整天。（详全文）

 Gartner   后疫情时代   员工科技力 

Gartner：自动化、AI采用率提升，HR应培养员工使用科技工具的能力

Gartner 6月发布的HR领导者月刊建议，HR应透过培育员工使用各类科技工具的能力，帮助员工建立与科技工具的深度连结。月刊首先指出，受到疫情的影响，企业对于自动化与AI相关科技的应用都更踊跃，比如在自动化的采用上，疫情迫使许多企业裁员，导入自动化工具来取代原有的劳动力，但一份调查发现，32～42%受到疫情影响的裁员是永久的，显示这些工作将永远被自动化取代；而在AI的采用上，企业也预估在三年后，AI执行的任务将会从当前的17%提高到35%。

不过，面对新科技的加速采用，员工对于运用这些工具的信心程度仍有待提升。比如在与工作相关的任务上，仅50%员工信任机器可以传送沟通讯息、43%信任机器能安排工作会议与电话、41%信任机器能进行简单决策。对于这个结果，报告认为，HR应想出如何强化员工与科技连结的方法，让员工进一步与科技合作来最大化工作潜能与表现，而非与科技相竞争。

报告也提出了三个方法，其一，教育员工了解各项工具的用途、如何利用才能发挥优势，让员工能在个人生活中使用这些工具。其二，透过工具本身建立起与员工的深度连结，比如让员工实际了解机器能减少的人工作业时间，来获得额外的效益，比如将时间花在家庭、社群、与同事的连结上，或是能处理更感兴趣或优先度更高的工作。其三，清楚定义科技与人角色定位的差异，当采用机器人或AI来执行特定自动化任务时，人们将成为这些自动化任务的管理者，而企业必须建立起一套做法，规范科技无法如预期执行任务时，人们该如何因应，来确保人与科技达到适切合作。（详全文）

 工作技能萎缩   后疫情时代   职场技能培力 

后疫时代遭裁员者如何回归职场，软实力将成接轨职场关键

不仅要提升在职员工与新科技的连结，疫情冲击下的被裁员者，同样也得重拾工作能力才能回归职场。MIT史隆管理评论（MIT Sloan Management Review）近日发布一篇文章，指出在疫情期间，美国的长期失业者（27周以上）人数从100万激增到400万人，虽然疫苗的推出将逐步推动社会回归正轨，但员工在失业期间却可能遭遇工作技能萎缩问题，而较难回归职场。

文章指出，除了部分技能可以像许久未骑自行车一样，在短时间内重新上手，仍有些技能受到疫情冲击而削弱，尤其在以AI与ML推动更多自动化任务的时代中，人们独有的同理心、沟通、倾听、协作和反馈能力等软实力，已经变得更加重要，却容易受到疫情影响，“我们微妙且不可避免的，正在失去社交场合中的灵活与敏捷。”

为此，企业可以采取三项步骤，协助员工重新培养失去的技能。第一，提供容易接触与使用的学习工具，比如线上学习平台，且确保每个人都拥有高速的网络、足够的带宽可以接触这些资源；第二，当企业重新聘回这群员工时，确保员工不只进行线上学习，同时也要花时间接受同事的指导，来帮助他们适应企业新的变动，并学习新技能；第三，将这群员工分配到跨职能的专案，将不同能力的员工分配在一起，不仅能在过程中互相提供有用的反馈，也有利于新员工认识更多同事，并进一步了解企业的运作方式。（详全文）

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责任编辑／翁芊儒

摄影／iThome

图片来源／Linkedin、麦肯锡

资料来源：iThome整理，2021年6月