Dropbox公开自家工程师职务能力框架，不同类型技术职人技能和职涯发展阶梯大公开

Dropbox近期公开了一分内部的工程师职务框架（Engineering Career Framework），详细定义了工程师在企业内的职务能力阶梯，比如软件工程师就分成7阶，每个阶层都有各自应具备的能力面向、关键行为与影响力。除了最常见的软件工程师，这份文件还定义了其他如QA工程师、SRE、ML工程师、资安工程师、技术专案经理、工程经理等职务，要让工程师能依循这套框架来检视自身的能力级别，企业也能以此来检视应征者、员工处于哪一个层级，了解其能力所在。

“这份框架是我觉得Dropbox内最有价值的资源之一。”一位台湾的Dropbox软件工程师vgod点出这份框架的重要性。他指出，每个大企业都会定义类似的框架，但少有公司会把完整的文件开放出来，这也凸显了Dropbox公开框架的难能可贵。他也认为，虽然这份框架是Dropbox的定义，但硅谷各大公司对工程师能力的定义和期待，都已经收敛到相近的范围了，意味着这个框架，就是美国大多科技公司的工程师用来定义自己能力级别的参考标准。

这份框架主要可以分为两大结构来解读。第一大结构，是每种职类的每一阶层，都包含了三个面向的描述，分别是范围（Scope）、协作范围（Collaborative Reach）与影响优势（Impact Levers）。从文件描述来看，“范围”是用来描述工程师对工作任务的掌握与执行程度，“协作范围”是用来定义工程师协作触及到的团队或组织面向，最后的“影响优势”，则是列出不同能力阶层的工程师，对企业带来的有利影响有哪些。透过这些定义，员工较能清楚区分各阶层之间的差异，了解自己的定位。

另一大结构，则是在每种职务分类的每一阶层中，都会详细定义工程师应具备的核心能力、应达成的关键行为。这些能力范畴不仅包括技术能力（也就是Dropbox框架中的 “Craft”），还包括领导、订定策略的能力（Direction），聘雇员工、担任导师的能力（Talent），与他人协作和沟通的能力（Culture），以及产出具深度与广度的成果的能力（Results）等。这份框架指南也指出，这些能力定义，可成为工程师思考该如何工作的参考。

“Dropbox框架对每个阶层的清楚定义，消除了模糊空间，对于工程师的成长很有帮助。”vgod受访时表示，对工程师来说，透过这份框架可以很容易了解自己处于哪个阶层，以及要前往下个阶层，还有哪些能力需要补强。同时，也能更开放的与主管讨论，该往哪个面向学习与精进，才能达成自己的职涯目标。甚至在跟主管提升职时，这套框架也能成为具体的表现衡量标准，减少升迁过程可能发生的政治角力情形，以及“抱老板大腿”就能升职的现象。

对企业来说，这份框架也能在许多情境下派上用场。比如Dropbox每半年会进行一次个人表现检视（Performance Review），这份框架就能作为评估自己或他人表现，是否符合期待的重要依据。员工升职时，也能用这套框架检视该名员工的影响力，是否已经达到下一个层级的标准，如此一来，员工也较不会出现“为什么我做了很多事但还是不能升职”的心理。招聘时，同样也能用这套框架，依据应征者以往的工作经历评估对方属于哪一个层级，先了解其能力位阶，再分派到合适的职位。

台湾工程师较专注追求技术能力，但领导、协作、提案能力也同等重要

不只能对Dropbox内部员工带来帮助，vgod认为，这份Dropbox订定的工程师职务框架，对于所有在工程师路上努力的人来说，都值得参考。

尤其他观察到，台湾工程师普遍注重技术能力的精进，将许多心力花费在追逐新技术、新语言、新框架上，却忽略了追求技术能力的行为，不一定能为企业带来更多贡献。部分工程师则是习惯自己埋头苦干，尽管确实交付他人指派的任务，但也因此缺少了发掘新专案的能力，也减少了与他人协作或领导的机会。这些能力的缺乏，都可能成为工程师升职的阻碍。

就连他自己在学生时期时，对于工程师的理解只停留在技术能力的追求，认为程式码写好、具备系统设计的能力，就是一位高阶工程师了，但进入了Dropbox后才发现，公司对工程师的能力要求非常广，Craft只是基本能力而已，若要继续向上升职，就必须要熟悉更多技术之外的能力，为企业带来更多有利的影响。

因此，他也建议，若台湾企业没有订定这类框架，“Dropbox的框架是一个很好的参考基础。”透过订定一份职务能力框架，能增加员工职涯发展的透明度，激励员工成长；企业评估员工能力时，也能透过同一套参考依据，很容易的向员工解释“为什么你是在这个阶层”、或是“为什么你还没办法升职”，让升迁相关的决策更有说服力。

不过，vgod也指出，这套框架的分类非常详细，对大多中大型的科技公司较为适用；但对新创来说，由于员工人数较少、职务内容弹性大，反而没必要将职务能力分这么多级别。