是谁真正击倒了摩拜？

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曾经，摩拜是我最看好的物联网运营商。

不仅因为它是“共享经济”风口上最炙手可热的角色，更是因为它的运营模式，很接近电信运营商，具备长期健康成长的特质。

作为一家互联网公司，摩拜主要的收入来自于前向收费（从使用客户那里收钱），而且基于连接开展运营，怎么看都像是电信运营商的升级版。

如果这种模式成功，那么电信运营商领域积累的人才和经验就有了用武之地，而电信运营商也可能找到自己进一步进步的空间。

去年，在和很多人讨论共享单车时，我曾经坚定地认为：共享单车两巨头玩的是不同的生意经，如果时间够久，按照互联网模式发展的ofo，一定会输给搞精细化运营的摩拜。

遗憾的是，4月初的一则传闻最终成为现实，摩拜被美团收入囊中，经营管理团队随即调整，原来的前向运营方式难以持续。

我并不是说美团管不好摩拜，而是觉得自此之后，运营模式的质变会让摩拜变个样子，很可能不再是个物联网运营商了。

带着些许遗憾，我第二次去盘点某一家互联网公司的历程（上一家是滴滴打车）。

共享单车的兴衰

2016年4月，摩拜单车在上海上线，在APP上实名注册，缴纳押金即可租用的模式，让国人眼前一亮。

而在此之前的2015年6月，ofo就在北大推出了共享计划。

可以说，在共享单车兴起之初，两家之间的合作大于竞争，尽量避免相互攻击和比较，毕竟是在一起做大市场空间，尤其是在舆论方面，既要引导客户和监管部门接纳新鲜事物，又要斥责那些破坏共享单车的“坏用户”，还要吸引投资者的关注和参与。

没有直接对垒，并不等于两家公司不相互较劲。尤其是20016年下半年到2017年上半年这段时间里，两家公司交替发布融资成功的信息，让人目不暇接。

此时，共享单车已经成了热门生意，除了红黄之外，街上充斥着五颜六色的自行车和各色投资者，他们纷纷憧憬著，将这一低门槛的业务发展到一定规模，然后被大佬收购。

他们等来的不是接盘侠，是交通部等十部门联合发布的《关于鼓励和规范互联网租赁自行车发展指导意见》。

随着对运营的监管规范化，共享单车的运营成本越来越高，越来越多的玩家退出，市场上除了两巨头还继续发声，其他声音渐渐消失。

此时，市场上时不时传来两家共享单车企业合并的消息，貌似滴滴和快的合并的故事又要重演。

然而，2018年3月，ofo宣布融资8.66亿美元，领投的阿里巴巴，这则消息让两公司合并的可能性迅速降低。

半个月后，就出现了文章开头提到的场景：虽然CEO王晓峰投了反对票，但是根据游戏规则，美团还是如愿将摩拜收入囊中。

摩拜的运营逻辑

曾经有人比较两家公司的领军者认为，ofo的创始人是从校园直接创业，没有路径依赖，所以更有敢想敢干的互联网思维，在试错中前行；而摩拜则是传统行业专业人士转身，三思而后行，所以走的每一步都是相对完整的解决方案。

而我一直觉得，两家共享单车企业是不一样的经营模式。

ofo走的是互联网的路子，做平台实现人与车的连接，把入口做大到一定规模之后，通过平台获益。

摩拜则是基于人与车的连接，通过开展精细化运营，在较长周期内持续获取收益。

将摩拜的运营流程和规则与运营商进行对照，会发现很多相似之处：都有订单管理、计费结算、预存和套餐、客户服务以及投诉处理等等。

甚至连摩拜创造的“红包车”，也可以提炼出运营框架模型：根据车辆活跃度选择和发放红包，被定义为“红包车”的多是难以被发现的车辆，被红包吸引的骑行者成了车辆的激活者。

通过IT手段节省了寻找和搬运的人工成本，这不就是传说中的资源管理么？

猛一看，两者都是互联网创新领域的独角兽，但在事实上，一个玩的是短平快，另一个却是打算跑马拉松的。

ofo车辆制造成本低，能够更快地将资源部署到位，再结合互联网的宣传迅速收割入口流量；而摩拜立足于长期经营，所以车辆质量、投入规模、产品优化等，都是基于数字化运营，围绕改进和提升运营效率是核心。

摩拜的理想很丰满，但是残酷的现实是：企业的规模和业务量以超常规的速度发展起来了，但在运营和管理方面积累和沉淀不足。

作为一家运营企业，当运营管理能力跟不上业务发展速度时，各种问题就暴露出来。

成也资本，败也资本

在企业家眼里，企业就像自己的孩子一样，希望他健康成长，走得更长远。

而对于资本来说，投资企业就像养猪，尽快催肥然后卖掉，再去寻找下一头。

这个比喻也许不雅，也许会让人不爽，但至少对于某些场景，是非常形象的比方。

在互联网的世界里，很多创新可以在资本的推动下，让理想成为现实。所以，寻找投资是创业者必须做的事情。

否则，在如今的市场环境下，光靠自己的力量，再好的创意也很难落地。

看起来投资者是大爷，其实他们也不容易，既要从浩如烟海的项目淘到真金，还要帮助投资的企业成长壮大。要获取回报，而且最好是高额回报，投资者的付出并不比创业者少。

在这个游戏中，企业发展的各个环节都可能被加速或者放大。

就像用化学原料催化动植物加速成长，生长周期短了，产量上去了，然而并不是所有的都能催化，基础打不牢，就很难盖起高大的建筑物。

对于摩拜来说，初期借助资本获得发展动力，在研发、生产、布局等方面得以超常规发展。发展到一定规模时，理论上企业应该潜心梳理沉淀经验，优化运营规则和管理，为下一阶段的突破积蓄力量。

然而，从资本和竞争的角度看，2016到2017年上半年这段时间正是摩拜和ofo较劲的关键时期，如果任由各个城市被小黄车覆盖，客户没了，再好的运营计划也是白搭。

此时，摩拜只能按照互联网的发展节奏做事，进一步融资，获取和ofo抗衡的资源和装备，然后简单粗暴地砸钱、造车，让摩拜单车占领每一个街口。

也许摩拜的经营者期待着能喘息一下，调整好呼吸和步伐后再接着跑，但是无论是ofo带来的竞争压力，还是资本给与的成长压力，都在鞭策著摩拜狂奔下去。

也许有人会指责摩拜经营不善，比如租用了那么多仓库，不仅需要支付租金，还降低了车辆的运营效率。不可否认，这些都是可以改进的地方，但是对于一个刚刚成长起来，还在竞争中不断摸索还要快速成长的企业来说，我们是不是对摩拜有些苛责？

结语

以共享经济为代表的互联网浪潮之下，投资者才是真正的玩家，各种概念的公司只不过是他们游戏的工具和表演的舞台。

翩翩起舞的ofo背后，也是强大的资本在支撑，如果没有它参与，共享经济不会那么热闹，摩拜也不会引入那么多投资。

如果ofo坚持不住，也许摩拜的运营之路还能走下去；如果投资者的耐心再多些，摩拜做得再好些，也不会有最后的一幕发生。

可惜，没有那么多如果，事实就是事实，真实地发生了。

故事如此之透明，参与各方如此之坦荡，足见只有阳谋，愿赌服输。

时也，运也，命也。

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