华为和任正非的盛世危机

这两年，IT产业动荡颇多，而华为却波澜不惊地处于自己太平盛世，几个业务板块都过得顺风顺水，当然，这个太平盛世不是别人赐予的，是华为自己打拼出来的，多年来，华为一直坚持聚焦主航道，持续向同一个方向冲锋，正是由于这种战术，华为取得了巨大的成功——以2018年上半年为例，华为在运营商业务、企业业务、消费者业务、云业务上都有所创新，各个板块业务稳定增长，1-6月份实现销售收入3257亿元人民币，同比增长15%；营业利润率14%。这在传统设备厂商艰难度日、在国内手机厂商困兽斗的大背景下，华为的成绩可以说非常显著。

华为的成功点在哪里？或者说华为的核心竞争力在哪里？在我看来无非是以下两点：一是华为的管理架构以及流程与IT支撑的管理体系；二是对人的管理和激励机制。当然，还有很重要一点是华为搭上了中国工程师人才红利的顺风车，上世纪80年代中国开始着重加强理工科的中小学教育的结果，到了今天带来了很好的技术人才红利。

基于这两点核心竞争力，华为打造了一整个端到端的通讯产品体系，从无线到核心网到承载，到企业网，到终端，放眼全球，没有一家公司有如此长的产业线 ，而且华为在以上每一项都算得上是世界前列水平。

但是，不得不说，华为上述的成功可能更多的是战术上的成功，而非战略上的成功，华为被人诟病最深的莫过于它长期以来对爱立信的“跟随策略”，这种策略保证了华为在产品布局上不会跑偏，同时，华为利用国内低成本的人力资源做出和国外的人同样品质的高科技产品，所以华为实现了对其跟随对象（爱立信）的反超。

但现在问题来了，过去十几年时间里，华为的跟随策略导致了其成功，同时也为其未来长远发展埋下了隐忧，尤其是在进入无人区后，再无法跟随了，甚至自己就要成为引领者，这时候问题就凸显了，就跟一位华为员工在华为心声论坛上所说的“明显感到华为没了方向感，产品创新乏力、管理和变革打乱仗”，问题的根源是什么？我认为是因为华为的愿景和战略并不清晰，或者说没有深入传达至每个生产单元，今天华为虽然取得了巨大成功，但还是那种见一步走一步的成功。

下面引用一下心声论坛上一个华为员工举的例子——华为也做战略规划，我们耗费小半年时间写成的愿景和战略目标都是围绕销售收入的关键任务，这些所谓的战略实际就是销售目标，销售多少，毛利多少，成本降了多少，供货周期多少，客户满意多少...... 这本来也不可厚非，但从这从这样的战略就看出我司最多是个销售公司，而不是一个真正的科技公司。

由于并没有对战略和愿景有清晰的描绘和传达，大部分华为员工并不知道华为的战略，不清楚公司的方向，只知道具体的任务目标，知道一组一组需要达成的目标数字，这样的好处是公司上下没有杂音、执行力强、效率更高，但坏处是，大家的行为几乎都是盲目的，一旦方向指引不明确，很容易造成集体的无序，更谈不上每个组织和个人围绕战略贡献自己的力量。

为了达成战略目标公司内部组织应该有明确的主辅分工，各司其职，而华为的现状是：“主”不突出，“辅”光彩照人。

先看应该承担主要战略目标的研发和销服体系。现状是研发除了无线在国际标准基础上有微创新外，其他产品这几年几乎没有任何竞争力，即使有也是因为竞争对手自己落后形成的。再看区域销服体系，被流程和管控折磨的变成了没有灵魂的机器人。 现在有多少代表甚至是地总敢面对问题说一句话，都是报喜不报忧。

战略是有限资源下的取舍。从华为的变革来看，资源无限的投入变革根本不需要战略，实际也确实没有战略！没有整体战略没有规划的盲动导致了大量的资源浪费，一些数字化变革项目动辄大几千万甚至上亿美金，吃掉多少代表处的利润。 也因为没有战略， 没有框架就缺少变革的验收标准。 很多变革项目都是先有项目后有目标，拿着造火箭的钱，做出一个土炮，照样验收成功。运营商业务现在不集中精力解决为一线减负的事情，而另外开辟了一条数字的化的道理。所谓七个方向五个平台，这些平台都是给销售相关人员服务的，里面有多少重叠的部分？ 很明显的看到BG每个领导带领一个变革项目，不得不让人联想这些变革项目是为领导量身定做的。

毫无疑问，华为在过去十几年里取得了巨大的成功，今天的华为可以说躺在自己打造的太平盛世中，但是，在盛世之下，仍是危机重重——华为是技术人员密集型企业，靠的不是顶尖的专家，是人海战术。 而技术人员红利伴随着中国人口断崖即将耗尽，拼体力青春饭还能吃几年？这是危机之一。另一个危机，今天的华为仍然是在任正非的华为，任总知道华为是什么、也知道华为要去哪里，他在关键时候的决策还在护持着华为的发展，但所有人都知道，这一点并不能持续很长时间，华为要做百年企业，必须要形成良好的交接传承，这是另外一个危机。