本文为PMCAFF专栏作者伟娓而谈出品
说在前面：
如果你已系统学习过PMP，可以忽略该文。本文适合在团队中资讯链扮演重要角色的同学，如高阶产品经理、产品管理者、运营以及创业者等。
产品经理需要专案管理的能力么？
虽然很努力，但专案的纰漏层出不穷，常常被被需求方diss。
虽然经常加班很晚，但是专案频频被延期。
还有资讯不对称、资讯丢失，导致专案上线后发成专案事故。
这些问题的根源是产品经理的专案管理修养不足。
专案经理和产品经理的区别？
专案经理的重点以产出为导向。由于专注在交付上，主要的衡量标准就是时间轴和日程表。专案经理专注于输出，并通过我们先前对时间轴估算的准确程度来衡量，再按照日程表交付指定产量。
产品经理不仅关注产出，而更加关注结果。我们不仅仅关注时间表和日期，更加关注想要实现的目标或要完成的工作。产品经理需要定义产品的问题，找到一个好的解决方案，用当前场景最优的产品设计来解决使用者的问题。而专案经理不关注的是问题是什么，如何解决问题，而是如何去做组织团队，按时间按照质量去交付，这是专案管理的工作职责和目标。
PMBOK有一套非常权威的框架，它的第1版是由PMI组织了200多名的专案管理专家，历经四年完成。在PMBOK第六版的官方指南中，专案指为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作，专案有固定的起止时间周期。
一个产品从0到1会经历多个产品生命周期的闭环：需求立项、产品策划、需求评审、设计、开发、测试、上线、产品验收、资料观察。而在产品生命周期当中也会包含多个专案的生命周期，每一个专案都会经历专案启动、专案规划、专案执行、专案监控、专案收尾。
产品即专案，专案即产品。在很多敏捷开发的互联网公司中，产品是专案制，功能也是专案制，在策划一个新功能的时候，对于产品经理来说就是在策划一个专案。
每一个需求就是一个专案，当专案经历了启动、规划、执行、监测、收尾，这个专案就变成了产品的一个功能或服务。
产品经理往往承担着一定的专案管理职能，而一些大型的产品需求对专案管理要求更高。高阶产品经理带团队的时候，需要专案管理帮助团队成员高效协作、快速迭代执行。对产品经理来说，专案管理的知识和技能是必备技能之一。
什么是专案管理呢？
在第6版的官方指南中，专案管理的定义：专案管理就是将知识、技能、工具与技术应用于专案活动，以满足专案的需求。把专案管理划分为五大过程、10大知识领域、49个子过程。五大过程分别为，启动、规划、执行、监控、收尾。结合PMBOK五大过程知识点与产品经理实践，抽象出适合产品经理的关键资讯来讲解五个过程。
本期主要讲专案管理的启动阶段，启动阶段有五要素：启动原因why，介绍专案背景；专案的目标和时间（what&when），管理专案干系人（who），以及如何立项（how）。
第一、启动原因
在说专案启动原因之前，我们先看看一下需求来自哪里（where）？从不同角色维度来看，主要来源有产品经理自己的观察或分析，使用者调研或意见反馈，业务部门发展的诉求，研发反馈，老板的需求。
通过不同需求的来源，获取需求的一手资讯，前提是我们的专案启动的背景里，需要与需求方在使用者和场景上达成共识：核心使用者在什么场景下遇到什么困难或痛点。才能达成专案成员的目标的共识。
需要注意：
1、背景介绍说明比较抽象，没有显性的场景描述；建议有显性的场景描述，有定量的资料分析论证更加有说服力。
2、区分背景介绍与结论，背景介绍不能杂乱无序或长篇大论；建议把复杂的场景抽象出来，归纳分类。
第二、专案的目标与时间
专案目标决定了专案的价值。同时，也是系结与参与专案的干系人的核心因素，只有目标一致时，干系人才有执行的外在或内在驱动力。制定专案的目标需要遵循SMART原则，尤其目标的可衡量特性最为关键，可通过定性或定量的方式衡量专案。
举个简单栗子：运营提了一个需求，准备一个双11的促销活动。如果遵循SMART原则设立目标。比较合理的目标是，促销活动提高10%订单转化率，时间在11月5日上线。目标的具体性在订单转化率，可衡量性在于提高10%，10%设立可以基于历史资料或其他的资料测算可实现的且可行的。上线时间节点在11月5日。
需要注意：实践中目标的设立比这个复杂，但最为关键的是专案的所有干系人对设立的目标的认同与共识。
第三、管理专案的干系人
干系人是指积极参与专案、利益可能受专案实施或完成的积极或消极影响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）。一般讲干系人分为两类：参与专案的、受专案影响或影响专案的。
参与专案的包含：专案Owner、产品经理、专案经理、专案成员（设计、研发、测试）等。
受专案影响或影响专案的包含：专案的上下游或关联方的系统或产品等。
通过对专案影响的权力以及关系利益，可以拆解不同角色不同管理方式，专案Owner属于重点管理物件；对专案组员要做到随时告知，对事业部领导要令其满意，对其他的干系人或使用者进行进度的监控。对专案干系人管理有两个关键要素：
识别专案干系人：全且早。干系人越早识别，越早管理干系人；同时干系人的全面识别可专案的降低风险。
确认专案干系人的期望：如果无法管理好干系人的期望，干系人会出现出工不出力的情况影响到专案进展。通过干系人的KPI系结，或者逐级向上管理，从而达成干系人的管理。
需要注意：互联网公司的专案管理大部分是无领导的虚拟团队，不存在上下级关系。良好的私人关系是促进专案顺利进展的重要因素。简单说没有什么是一顿串儿解决不了，如果解决不了，就来两顿。
第四、如何立项
在进入专案立项阶段，大部分的互联网公司内有一个产品需求说明会，每个公司的形式不一样，可能会通过正式会议评审立项，也可能只是跟老板1V1沟通需求进行立项。此阶段主要确定需求的初步方案，包含需求背景、目标、需求的主流程、逻辑、可输出流程图或框线图等。
在此阶段主要在需求的目标与主逻辑上达成立项的共识。如果与老板在专案的目标和主逻辑上有分歧，减少前期准备工作的浪费。也能更好管理好老板的预期。切记，不需要说输出方案的详细文件，不与老板对方案细节。
需要注意：
1、获取专案资讯不足；建议立项前与专案的干系人沟通专案的情况，梳理关联络统存在的互动逻辑。
2、方案的可行性存在问题；建议提前与对应研发沟通方案的可行性，以及存在的风险。
