最近一则新闻在商业报道里刷屏了，法国零售业巨头家乐福，以48亿人民币卖给苏宁易购80%的股份。

这一举动，也被很多人认为是家乐福真正的“卖身”之举，至此，家乐福退出中国已经没有悬念了，这也让不少人感慨苏宁这次是捡了个大便宜，因为家乐福拥有大量的城市优质门店，还有高频的消费流量，能与苏宁的电器类、3C类家电形成优势互补。

我对家乐福挺熟悉的，不是说我在那边工作过，是作为一名消费者而言。好巧不巧公司楼下正面对就是家乐福百货，而家乐福百货斜对面则是一家“永辉”超市，因此作为经常作商业咨询和评论的人士，我对他们两家的购物体验都深有体会，所以看到这个新闻的时候，深入发掘了一下家乐福的发展历程，以及它失败过程中一些核心的点，写出来与大家共勉。

家乐福是1995年进入中国的，那时候中国还没有“大卖场”的概念，可以说，是家乐福给中国零售业做了一个示范性的样板，所以有人说，以前的家乐福是中国零售业的“黄埔军校”，此言不虚。在家乐福进入中国后不久，沃尔玛与麦德龙，相继进入中国，从此与家乐福并称为“大卖场三巨头”。

现在很多家乐福的客流量，已经完全没法和以前比了

零售业的黄金十年

截至2006年，家乐福一共开店81家，高速的扩张加上超高频的消费，对拉动商业环境和城市地标起到了非常好的作用。那个时候家乐福无论去哪个地方，当地-都是要地给地、要优惠给优惠；谁要是能在家乐福工作过，那去别的零售公司面试头都不带低的，自带光环啊！

同时，中国这一时期的零售业也在快速的崛起，联华超市、大润发、永辉等等都在快速发展，而且沃尔玛、麦德龙也没闲着，也在忙着构建自己的商业版图。

“随风潜入夜，润物细无声”

中国的零售业正在悄悄的发生著变化，这种变化一方面是社会大环境发展，民众的购物方式变化、另一方面也是商业进化过程中，企业运营结构变化。

很可惜，家乐福出道即巅峰，实在是舒服的太久了，把这些都忽视了。

衰落的开始

果不其然，从2009年开始大润发以121家店，销售额3.34亿，正式超过家乐福156家店 366亿，登顶零售业第一。在此之后，家乐福再也没能反超登顶，反倒被同行越甩越远。截至2017年，中国的零售业前五都没有家乐福。

到2018年，家乐福中国的销售额为474.64亿，同比下降4.7%，门店数也呈连续下降趋势，2018年较2017年减少19家至302家，这一数字到了现在只剩下了210家。

一年时间关了将近100家店，对比家乐福一开始的境况，不可谓不惨，这种情况下总部想要出售中国的业务，也在情理之中。

很多货台空空无人，加之消费习惯的改变，很多人已经很少逛超市了

家乐福到底做错了什么，败这么惨？

这种方式在一开始扩张的时候，让家乐福享受到了“轻资产”的便捷（大家可以对比一下京东商城，京东为了建立自己的物流体系，花了多少个亿），这种便捷，使家乐福没有“后顾之忧”轻松的开了上百家店。但这是建立在你渠道商强势、品牌商弱势的基础之上的，说白了这部分的物流、配送成本是转嫁给了品牌商，但随着品牌商的壮大，国内卖场渠道线上线下越来越多，这模式也就越来越行不通了。

但如果只是单纯转嫁成本就算了，更核心的弊端就是，它让家乐福对产品价格和品质缺乏掌控力。

打个比方，我们公司人买东西都喜欢去永辉超市，但我去家乐福的多一些，为什么？因为永辉人太多了，结账要排队好长，家乐福人少，不怎么排队...这原因真让人哭笑不得。

90%的顾客选择一个卖场买东西的原因，几乎都是因为那里价格便宜。

是的，就我们自己体验而言，永辉的东西确实比家乐福便宜，要是水果之类，更是能便宜10%-20%，而且更新鲜！

为什么会这样？这就是自建供应链的威力，当你有了这些的时候，哪怕早上菜品还在田地，晚上就能到达你的卖场，超高周转率带来更高的消费频率，从而拉底成本，带来更多的客户，这是一个正向循环！

这件事，家乐福没做，永辉做的很彻底。

永辉不仅在不断完善着生鲜供应渠道，还深度参与了上游的供应厂家，除此之外还把这样的做法扩充套件到其它的商品品类，以至于永辉现在已经是零售领域供应链扁平化的高手了。

永辉的生鲜区可谓是开启市场的“杀手鐗”

其次就是，受电商的冲击太大但这个问题并不是家乐福一家企业遇到的问题，所有做实体卖场的都遇到了这个问题，但在这个问题面前其它企业迅速都做出了改变，只有家乐福后知后觉。

从2010年开始，电商开始冲击实体行业，永辉后来不仅联手腾迅，同时线下主打“生鲜”这个难以被线上复制的品类，开辟了自己的差异路；沃尔玛也上线了自己的电子商务网站，同时持股京东；大润发正式与阿里巴巴“联姻”并完成股权交割......几乎只有家乐福还在踽踽独行，而当法国总部那边讨论完毕，打算“电子商务”的时候，国内蛋糕早已瓜分完毕！

最后要说的还是“人”事情是人做出来的，任何公司衰落的最大一个征兆，就是“人才流失”，家乐福也不例外。

家乐福前面的高速扩张，是因为给了店长极大的权力，极大的调动了店长和员工的积极性。但后期这种弊端也开始出现，像店长的能力直接决定了这家店的经营水准，甚至产生腐败等等。

这个时候家乐福有点“矫枉过正”，以华东、华中、华南、华北四个大区下面设立城市采购中心，目的是把店长的一些权力（采购、促销、谈判）收回总部，由总部统一排程。

其实“初衷”是好的，但在实施的过程中过于生硬，后续的政策又没有跟上，导致被削权的店长看不到上升空间（家乐福内部的中高层多是法国籍），出现了店长们的离职潮，这些店长，多是给家乐福“打过天下”的人，结果流失到了竞争对手那里，顺带还带走了一波家乐福的“精兵强将”。以至于出现过，新到的管理人员，面对老店面无从下手的情况，从头再来的成本极高。

当然，家乐福肯定还有其它原因，像外国管理团队的水土不服、公司培训不到位、竞争对手挖墙角等，但最核心的原因，不可否认，还是自身的问题。

巨大的招牌，好像在诉说曾经的辉煌

当2010年家乐福出现关店危机时，它有充足的时间调整，但它没有行动。

我们每个人都有自己的舒适圈，都想在自己擅长的领域里舒服的过下去，面对新的事物，我们总会本能的抗拒，因为它会破坏我们原有的舒适圈，让我们重新付出时间成本、学习成本、变革成本，这太痛苦了。

但正如那句话“这世上唯一不变的，就是变化”

“你想要岁月静好，其实世界正在大河奔流”

柯达不是最后一个，诺基亚不是最后一个，家乐福也不会是最后一个。

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