前言 - 构建资料驱动（Data-Driven）的航司

构建资料驱动的航司不仅仅是鼓励在决策中使用资料。资料和分析领导者必须领导正确的数字化能力的建设和重新平衡工作，以符合其航司创造资讯价值的目标。

然而在实践过程中，面临诸多关键挑战：

数字业务在资料和资料分析的基础上蓬勃发展，但许多航司发现，其雄心壮志被早期的行为所抑制。他们将资料和分析视为支援和辅助业务计划。许多航司缺乏对资料和分析的组织关注。许多航司还没有任命一名高管负责资料和分析的优化以及相关企业能力的开发。资料和分析组织传统上专注于为专案提供服务，而不是构建和分发航司范围的能力。相反，应该培养实践社群，并努力协作以达到想要的结果。为了建立符合航司资料驱动的目标的资料和分析程式，资料和分析领导者，尤其是CDO，必须采取积极的行动：

建立一个对同行有意义的资料驱动企业愿景。通过识别和优先处理基于资讯的结果，如将资料资产货币化、建立资料治理和通过资料分析改进决策能力，提供一个环境来改变组织的运营模式。确保资料和分析的权威性和责任性不与企业的资料驱动的野心失去平衡。与航司高管合作，阐明您的期望，并证明资料和分析领导角色的合理性。建立一个计划，说明资料和分析能力差距、所需的能力建设程度，以及如何在航司中传播能力，以实现航司愿景的成功。

现状

“有了这些资料或这种洞察，航司如何从根本上改变客户的价值主张？““航司如何提供新的价值主张？“构思和回答这些型别的问题需要一套扩充套件的资料和分析能力，以及一个接受资料素养的组织。不仅仅是资料和分析组织，而是整个航司都参与其中。与竞争对手相比，资料和分析的成功需要资料和分析在业务价值生成中发挥更广泛的作用。它要求管理者将资料和分析编织到他们的组织所做的每件事情中。在资料驱动的航司中，资料和分析不再是后遗症：它们是数字化业务转型的基础。然而，对于大多数航司来说，“资料思维”的能力是极难构建的。

大多数航司不习惯在执行分析时思考或处理资料。Gartner预测，到2020年，80%的组织将开始在资料素养领域进行有意识的能力培养，承认他们的极端不足。越来越多的组织意识到这一点，并开始以新的方式看待资料和分析。

资料和分析正成为资料驱动型组织价值生成和业务战略的主要驱动力。这将深刻影响资料和分析组织的工作以及必须建立的企业能力。它可能会改变组织的管理方式，例如集中功能的角色

资料驱动组织的资料和分析能力

这是一个由寻求新方法以最大化航司资料和分析资产价值的愿望驱动的转型。作为资料和分析的领导者，您必须帮助您的组织认识到机会的高度和挑战的深度，并负责所需的大量工作。

深入分析

在数字业务转型中挣扎的航司也很可能在成为资料驱动型组织的过程中挣扎。

Gartner将数字业务定义为一个组织（或组织内部的一个单位），其产品集和业务模式只能通过使用资讯和数字技术实现。没有资料和分析，数字业务不可能存在。

考虑成为一个成功的数字化企业的重要一步：发展企业的数字化雄心。鼓励航司通过考虑是否应该优化现有的商业模式或引入新的商业模式和收入来源来开始发展他们的雄心壮志。资料和分析对每个数字业务机会都很重要，但是如果航司在构思和执行的数字野心时遇到困难，那么可能应该从资料开始。在战略工作中从多个角度探索机会的能力对于揭示企业的雄心壮志至关重要。例如，高管必须具备战略技能，才能得出这样的结论：“优化库存和收益”和“基于共享风险和结果的合同”中突出显示的业务成果是优先事项。但是，如果不清楚使用这些洞察所需的资料和分析依赖关系（资料来源、资料质量问题、分析型别和新的工作实践），那么这些优先级仍然是理想的。但是，借助资讯经济学的资料驱动组织可以从其资料和分析资产入手，充分挖掘其机会，例如，发现您的销售和库存资料资产中存在未释放的价值，以及如何将这些资产与物联网支援的库存跟踪资料相结合，以进一步优化库存。

成功运用资讯经济学的以资讯为中心的企业，其账面价值远远高于标准。与资料主管一起定义资料驱动的目标：

将价值、资讯和分析（VIA）模型应用于身份识别机会。从资讯和分析角度以及价值角度探索机遇。利用“工具包：使用Gartner的价值金字塔将资料与业务价值联络起来”中讨论的方法，确定与重要关键绩效指标相关的资料和分析计划。应用资讯经济学了解拥有或可能获得的资讯、要利用的特定来源及其可货币化特性。使用您自己之外的行业的示例，可以重新应用到您的情况。

把你的诉求建立在最好的机会上。这些机会可能会跨越组织边界，形成操作模型变更的背景。

使行政责任与航司蓝图协调一致

资料驱动对如何组织以最大限度地从资料和分析资产中获得回报有着深远的影响。它还挑战了长期以来的“放手”或“公平交易”管理政策的理念。对于大多阵列织来说，资料和分析都包含在其他技术管理活动中，包括资料管理、支援应用程序开发、报告和资料仓库。

许多航司在考虑其资料驱动的蓝图时，面临着重大转变。这种转变不仅改变了工作的分配，还改变了他们的业务性质和与资料和分析相关的工作性质。因为资料和分析必须融入到你所做的每件事情中，相关的能力在整个组织中扩散开来。这种转变可能会影响航司的业务模型、许多或所有业务模型元件，甚至影响您第一次组织企业的方式。例如，如果航司中有一个单一的价值链，那么成为资料驱动的企业正式将“资讯管理和智慧”视为与“技术管理”分离的活动。“迈克尔·波特的原始价值链模型将资讯捆绑到“技术管理”中，这是一个没有充分记录的术语。认识到资料和分析对现代企业的重要性。当与技术分开考虑时，它迫使重新考虑组织原则，以最大化关键资料和分析资产的价值，例如，业务领域的资讯管理活动自主性。除了最简单的组织（例如，有一个董事会和一个CEO、CFO和其他高阶管理人员），这种转变可能会导致一些重大变化。它可能会改变最顶层管理层（中心的角色）和决策许可权的角色。例如可以确定某些资讯或智慧现在是几个曾经独立的业务领域的关键资源。这些决策将影响航司基本运营模式，并可能改变长期持有的假设。

作为最高阶的资料和分析主管，例如首席资料官（CDO），确保被分配负责最大化资料和分析价值以及开发基本资料能力。同时确保权力和责任与愿景所规定的组织范围相匹配。如果组织没有这一执行CDO角色，则需要彻底应对这一点。在适当的报告级别建立一个新的执行职位，以监督与资料和分析相关的所有计划。该CDO角色至少应负责：

构建资料驱动企业的关键基础将资讯治理作为一项战略原则加以促进领先的资料和分析策略通过具有集中和分散式资源的混合模型定义和执行资料和分析程式培养资料素养和资料驱动文化开发资料和分析组织技能和能力确定能力差距，以及如何通过协作消除这些差距

一个现代化的资料和分析组织能够集中和分散工作，同时为关键能力、一致性和协作建立一个重心。资料和分析团队可能缺乏技术技能，业务线使用者可能需要全新的分析思维和技能，尤其是在自助分析用例中。实现生产者（分析师）和消费者（业务、自助服务使用）都需要协作，以及有效和持续的培训计划。混合模式是必不可少的。完全集中的方法往往过于缓慢、专横且缺乏业务领域的专业知识；完全分散的方法难以提供一致性并实现跨业务部门协作。工作必须在集中和分散的功能之间进行划分，以实现可能的最佳结果。中心职能部门必须促进能力的发展——企业资料驱动目标所需的技能、知识和能力的混合。这可以确保满足近期和长期的需求。集中的功能包括：

提供总体程式定义和操作构建企业范围的能力为无法满足自身需求的客户提供服务合作提高成果，建立社群集中/Centralized：CDO Office

使用这种方法，CDO办公室负责专案定义和运营，并根据与业务成果相关的以业务为导向的专案构建所有资料和分析计划。将与资料和分析相关的企业活动加入计划是管理和沟通业务价值交付的重要组成部分。CDO办公室应开发核心资料和分析能力，并具有企业责任和责任。确定那些对你的愿景来说缺乏但至关重要的能力，并与业务主管合作为其提供资金、建立或改进。

CDO办公室智慧

分散/Decentralized：共享工作和能力

业务领域的分散式团队是提供具有领域专业知识和响应能力的资料和分析以满足特定业务领域需求的重要组成部分。然而，大多阵列织并没有充分分配所有共享工作和能力的责任。这在一致性和责任方面造成了差距。虽然CDO办公室发展了全面的企业能力来执行其能力，但基于分散式团队和中心之间必要的工作分配，职责在整个企业范围内分散。

共享的工作

总结