神州数码选择了与联想集团不同的路径。
作为老联想的两大子公司，自从2004年联想集团通过收购IBM PC业务实现国际化战略目标之后，神州数码的命运一直扑朔迷离。
与联想确立PC为主业，从而开展大开大合的国际化相比，神州数码全面转型IT服务的战略，更强调本土化的精细运作。
2007年8月9日，港交所一纸公告，拉开神州数码股权改造大幕。在此次改造中，联想控股实 现了部分退出，并顺利引入专业的投资者赛富投资基金、弘毅投资、IDG VC。神州数码董事局主席兼CEO郭为则通过其控制的海外投资公司KIL，由职业经理人上升为公司第三大股东。
长久来看，这次悄无声息的股权改造，应该是神州数码改变自己命运的开始。
股权再造
在原先联想控股一股独大的情况下，郭为将之称为神州数码的“老子”：公司管理层与大股东的关系，基本上是“他们让做什么就做什么”。
而神州数码总裁林扬则做了个形象的比喻，“以前是‘亲爹’，犯了错，只要态度好，撒撒娇，也能过关”。
这样的股权结构，最终成了神州数码发展的障碍，管理层和股东都在思考如何改变。
神州数码的股权改造是内外部因素共同起作用后的一种机缘巧合。郭为承认，由于神州数码过去几年的发展过程中，管理层在执行上做得并不很好，使股东和投资人对管理团队产生了怀疑，“投资人已经在怀疑我们能不能带领着神州数码继续做下去。”
而实际上，董事会和管理层也存在着对未来神州数码IT服务这一战略方向的意见分歧。
而第二个因素则是由于联想控股正在由经营企业向经营资产方向转移，需要回笼一些资金，开展一些新的业务。
“由于我们坚定按照我们的战略走，同时联想控股需要回笼资金，并且也对我们战略发展有一点点的担心，那不如让其回笼一些钱，主要是这样一个思路促成的。”郭为说，2006年圣诞节前他提出股权改造的建议，并向柳传志汇报想法，开始准备工作。
在2007年神州数码春节联欢晚会上，郭为彻底下定决心必须做。于是，2007年3月郭为开始接触投资人，5月份获得赛富基金等的支持，8月完成交易。
完成股权改革后，郭为认为对神州数码最大的影响，主要在于，自己作为主要管理者持有比较多的股份，会使管理者的利益和股东的利益更趋于一致，会增强股东对经营者的信心。“因为我的钱也放在里面以后，让投资人对公司更放心。”
郭为说，治理结构上的变化，使公司效率会更高一些，而且由于很多专业投资人进入公司董事会，也会对神州数码未来的整合、并购提供非常有价值的专业化经验。
业务模式再造
作为从联想分拆出来的企业，神州数码继承了联想的“效率至上”的PC业务模式，但是，在转型 IT服务之后，一方面是效率至上的分销，一方面是面向客户的精细服务，神州数码从组织结构和管控模式上面临的矛盾已越来越突出。业务模式的再造已成为摆在 神州数码管理层面前最大的难题之一。
此前，神州数码的组织架构的管控模型是一种“正三角”式的结构，从上到下分别是高层、中层和基层，上对下是一种指令，下对上是执行。其实这是一种军队创造的组织模型，他们面对的是敌人，面对命令只有无条件地执行，其特点是拥有极高的效率，没有讨价还价的余地。
正是这种“正三角”模型帮助联想、国美等企业取得了成功。林扬认为，这种“正三角”模型最适合的是效率。“换句话说，如果你的生意是靠效率的业务模式一定适用这个模型。”林扬说，“比如PC和分销利润很薄，一定要用这个模型。”
而神州数码的服务需要的是“倒三角”模型：从上到下分别是基层、中层和高层。“在这个模型基础之上客户才真正变成上帝，因为领导对基层不是命令而是支持，基层对领导不是服务，而是把领导看成资源，当自己的资源不够时，会拿领导当资源送给客户。”林杨说。
服务模型的特点是：客户成为上帝，但失去了效率。其实这也是在IBM公司内部服务与PC业务不能共存的原因：在服务模型的支配下，PC业务会越来越失去效率，因此PC业务必须被卖掉。
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