尽管益处多多，而且没有什么绝招能带来如此难得的潜在机会，好多公司还是没能明显地改善他们的产品开发过程。这也就是为什么改进产品开发过程是一个特别的机会，一个可以打破很多行业的竞争平衡的机会。

为什么产品开发过程没有得到改进？我们相信，答案就在下列的一个或多个原因之中：

1、产品开发没有被作为一个过程来进行稽核、管理、或教导。

在 1990 年前，许多文献集中于创造及人类沟通之谜上。他们认为产品开发是不可管理的，所能提供的只是一个合适氛围。然而，结构和积极的管理并不一定窒息革新，它们提供各种分界线，以各自明确的职责为基础，更加注重创造力和授权。结构并不妨碍产品开发，它只是明确了过程；而创造力即由此而生。

一些公司因为从不把产品开发视作一个过程进行管理，所以推迟了对改善产品开发过程的投资。与一些公司经理人士会谈时，我们先引用了一些改进产品开发过程所带来的益处，然后询问了下列一些问题：

你投入多少资金来改进制造过程？是利用 物料需求计划 (MRP)等制造系统来改进的，还是利用 准时制生产 （JIT）和 全面质量管理 (TQC)等措施来改进的，或者是通过 生产 / 制造工程和过程改进技巧培训等生产过程的改善来改进的？通常，经理人士对此的回答是他们在这些领域的投资的确不少。

你投入多少资金，通过过程设计、新技巧的应用、组织改进和培训来改进产品开发过程中的? 其答案大多是“很少或无”。

这些经理人士很快意识到他们一直没有投资改进其最根本的业务过程。

产品开发是一个过程。市场机遇和技术等投入专案汇集在这个过程里，其结果是产品。这个过程是可以被定义、构架及管理的。开发专案之间都有其共性，并且象任何过程一样，是可以不断改进的。最重要的是，谁的过程优良，谁就有优势。

2、必要的概念及手段最近才提出来。

用于管理产品开发过程的概念、理念及手段远远地落于用于管理制造过程的概念、理念及手段。直到 80 年代末期，产品开发过程方面几乎没有什么进展。PACE 是作为一个综合的产品开发方法而推出的，它的目的是要弥补这方面的不足。它包括了实现高效率产品开发所需要的新的管理概念、手段和框架。

3、这种改进通常要进行文化上的转变。

虽然人们热切盼望这种转变，但真正实施起来是相当困难的，因为文化转变横向跨越所有职能部门，纵向涉及所有层面。靠释出指令来实施这种转变收效甚微，因为它的实施需要采取完全不同的做法来进行。

这种文化转变通常是耗时漫长的渐变，要不然就是剧烈变革的结果。成功的公司往往能转变其文化，从而实施过程改进。采用即时生产模式的惠普公司和实施质量控制的摩托罗拉公司，都是文化转变的著名例子。然而，正因为文化转变如此之难，所以许多希望改进其 产品开发方式的公司便知难而退了。

4、难以从内部进行部门之间的交叉职能转变。

例如，如果某个职能部门的副总裁领导这一变化，那么，每个人都认为他/ 她会倾向于使任务对他/她自已的部门来说变得更简单，而这种事情在许多公司都确实发生过，且历时很长。如果这一改变由多职能小组或委员会发起，他们会因小组内意见分歧，难以取得一致而陷入僵局。要成功地实施交叉职能转变，我们经常需要借助外部的协助。

5、转变的涉及面太广。

6、有些公司错误地认为他们已完成了这一转变。

我们服务了众多国内企业，发现在产品研发管理中，有7个常见困境：

1、对变化中的客户需求理解不够充分，导致不知道现在研发的产品是否会获得商业成功；

2、职能化作战，各自为政，流程割裂，缺乏组织大家协同的产品运作管理体系和重量级团队；

3、由于立项质量差，导致产品的问题非常多，后期维护费用高，费时费力；

4、定制化为主，研发效率低，缺乏系统架构、平台和公共模组的开发管理，导致积累不能得到复用，成本高、效率低，质量风险大；

5、技术规划跟不上产品开发的要求，不知道如何做好技术规划与投资，让未来获得持续的成功。技术准备不足也严重阻碍产品开发专案进度；

6、不断开发新产品，但没有几款产品真正的持续领先同行，做到差异化竞争力；

7、没有清晰界定产品线运作的权、责、利，导致产品失败找不到一个真正的责任主体，产品成功也没有明确的利益导向，从而产品的商业成功成为了海市蜃楼。

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