7月5日下午，由投中网▪PropTech主办的“Vtalk沙龙第13期”在三里屯▪前途驿举办。
在主题为“分化与整合——共享办公与孵化器的未来之路”的圆桌论坛上，星库空间创始人兼CEO白羽、桉树空间CEO吴峥、鸿坤亿润投资合伙人王焕、创富港北京总经理郭建、骏一孵化器合伙人王永跃就“联合办公的终局猜想“、“联合办公活着与规模”、“商业模式二选一”、“联合办公的资本视角”等话题分享了看法。本场论坛由投中网地产科技主编李晓丽主持。
在谈及联合办公终局到来的时间，鸿坤亿润投资合伙人王焕认为终局随时都有可能到来，因为不知道技术迭代竞争对手什么时候会出现。而谈及对孵化器转联合办公的看法，桉树空间CEO吴峥直言是精神与肉体的分裂。
而关于联合办公的未来走向，鸿坤亿润投资合伙人王焕认为中国整个商业地产还是需要孵化器、众创空间以及联合办公帮助去库存，中国地产商愿意为专业运营能力付费。
以下为投中Vtalk沙龙第13期“ 分化与整合——共享办公与孵化器的未来之路”圆桌论坛精彩实录，投中网整理。
主持人：在你们的判断里，终局在什么时候？具备什么样长版的选手会站在那里？
共享办公核心是资金和规模 没有这两样梦还没醒就死掉了
王焕：我们自己投了蛮多孵化器和联合办公，我们是优客的大股东，我们也投了鸿泰智慧孵化器，今天所有赛道的发言角度都不一样。我们看这个大的行业如果时间来说我觉得没有太大意义，去判断一个终局到来的时间什么时候都都有可能，我们不知道有什么技术迭代或者有什么竞争对手出现。
从终局角度来看，我们先看看办公的这个形态最终是一个什么形态。我们在移动互联网的时代下面，大量的场景被改变，我们消费场景，聊天场景都在被改造，改造为星级化或者个性化。办公空间刚刚开始，移动办公或者移动办公资讯化才刚刚改造。
我们看到钉钉，京东，头条也在部署这方面的东西，所有的巨头都在布局办公。我们看终局办公，谁能做好办公资料的结构化，在办公空间里面沉淀和产生这些资料，谁能把它做结构化，谁能在人财物，包括专案管理，组织架构的资讯流等管好，我觉得这是核心的东西。就是谁在空间运营的同时能赋予企业这些能力，这是办公场景最终的生存，更多的物理空间，可能更多在连线的情况下。
共享办公或者办公空间租赁的小赛道或者细分赛道上来看，我觉得第一个具备的能力是标准化。标准化的系统不仅仅是IT系统，包括整个销售的获客的系统，会员管理运营的系统，整个结构化布局或者选址的系统，整个大系统的标准化可能是非常重要的一点。
第二点是我们觉得轻重结合的能力，这一点在联合办公上会更显著一点，我们在孵化器上可能没有那么显著，但是轻重结合是必要的，就是所谓的轻资产运营是我们输出我们的管理系统，我们能帮助资产方，现在都在谈资料化，降库存，我们怎样帮助大商业地产？那就要有轻资产的输出。
所谓的重资产你要有重资产的能力，这个写字楼一个亿。我讲一个简单的例子，孵化器进来了，共享办公进来了，那我能不能给这个楼做增值，如果你能把这栋楼1亿变成1.5亿这个非常有价值，轻重资产结合的能力非常重要。
第三个是团队非常重要，团队在什么时候讲都是一个企业最重要的事情，现在无论做孵化器也好，做共享办公也好，我觉得所有的团队需要具备一个很复合的能力。
大部分共享办公行业里面的从业者还是地产为主，现在越来越多可能会变化，可能会一些互联网、技术，我们希望多元化的能力，核心还是规模和资金，规模资金也是比较重要的，如果我们没有一定的规模和资金，你还没有撑到梦醒可能就死掉了。
主持人：谢谢王总，我们希望台上的几位嘉宾讲完之后，最后环节您给我们一个判断，您会投谁？在座的嘉宾都有融资的需求，您再判断一下。最低调的创富港的郭总，您给大家谈谈你们财报里藏的那两个亿在哪里？
郭建：我听了刚才的分享，我觉得我们这个行业在做一个产品的时候，到底是要做盈利还是做规模？
目前我们家做每一家连锁店的时候，我们目的就是盈利，而不是说我们先做多大规模。我们做一家店成立一家店，我们一贯以来做好的，只有这样才能走长远。我们希望做一家百年企业，而不是做一家市值多少亿的，我们希望能走得长远一点。
我们能够这么好，我们也试了很多错误，我们也发现哪一类产品更适合现在的创业者。同时我们也提升我们的产品，从1.0到2.0，以后有3.0，4.0，最终还是要回归到盈利这一块，这是做得很好，一个能卡位卖一万多，交流一下怎么做到的。
另外我们的产品附加值，我们需要去发展那么多东西吗？因为众创空间周期最多是十年，有的是五年，租期到了以后，如果还没有盈利的话，怎么办？这是面临的一个问题。
基于盈利这一块，其实我们现在目前的盈利情况还是非常可观的，主要是没有那么多花里胡哨的东西，又有健身房，又有什么，我们有两千平米，如果拿五百平米来做，按照办公来讲这其实已经很高了，到底是给创业者降低成本还是增加成本？
孵化器赛道没有终局 大家用不同的姿势演绎自己的商业之路
主持人：谢谢郭总，台上还有一位非常低调的王总，你们的商业模式和你们做的事情非常神秘。
王永跃：我们公司非常低调，这是我们的公司属性，我们是一家孵化器企业，骏一在这儿90%的人都不知道。我们是一家民营的企业，一个从IT企业转型的孵化器的企业。
两个字简单介绍一下就是老和新，老是因为我们从2005年就开始做孵化器，当时我们秉承商业地产办公、商业办公孵化。刚才已经提到了，我们不管做产业园还是做园区，还是做各种共享空间，我们是围绕服务企业，企业背后是创业者。
我们当时做这个事情的时候是两条腿走路，当时我们为了打基础，用边买边租的形式做的，刚才白总苗总说要做20年，我们要做一辈子，我们把自己所有的钱都投进去了。我们自己买空间在做孵化器，地主还要做运营的事，所以说这一块，为什么大家觉得我们低调。
因为我们发展的很慢，我们到今年已经做了14年，我们做了五万多家，连北京也没走出去，甚至刚刚走出海淀，走进朝阳才刚刚开始，这是我们所谓的低调。
这一块实际上回到刚才提的问题，对于我们孵化器来讲，我刚才说新，新是因为在2017年之前，说得难听一点我们就是租房子的。2017年之后才新，实际上我们打通孵化业态的时候，比如服务、投融资、生态的建设，骏一孵化器刚刚才做18个月。
一年多的时间，我们在积累14年的资源之上做资源整合，把创业对企业的服务，包括一些内部的一些小的业态根据自己的资源做一些生态的事情，我们刚刚开始，这是新。
回到刚才说我们未来之路这一块，联合办公也好，共享空间也好，还是孵化器也好，拿骏一来讲，是两个层面，一个是说不管是什么样的形式，就是盈利是第一要素，不管是房租盈利，还是服务盈利，还是投融资盈利，总归有一块是盈利。
基于盈利一定会有分化，我们孵化器也会有做独立办公赛道的，也有桉树空间这样种方式的，还有一类是基于人群。因为我们最终围绕企业，最终我们平台承载是企业，承载是创业。创业随着年龄，随着时代，会有不同的划分。我们根据创业者不同我们会变换不同的赛道。
联合办公是我们的榜样，我们在学习和借鉴，我们会不会有，我们可能会有。我们有没有，是根据我们的客户群体，根据我们的创业者群体，了解这是不是我们的定位，所以这是目前我对孵化器的这一个观点。
每一个赛道都是根据自己的资源的方式，我们也可能随时打造一个共享空间。到目前为止，我们五万平米没有一个这样的空间，我们全部是独立的办公室，没有开放的办公，一个桌位都没有，全部是这样的。
这个可能也跟我们创始团队有关系，我们是从中关村柜台出来的。拿我自己举例子，我大学毕业我做网络安全工程师，格子大空间是办公室总经理办公室，我只能坐在门口大格子间，但是我想坐在对面。后来我做到的团队主管，后面是墙可以看到前面，这个是主管的位置，后来我就搬到自己的空间，这是个人对隐私或者对一个空间的需求。
后来我在中关村创业做柜台，了解中关村的时候，每个柜台背后都渴望去对面的中科，对四通大厦有一个自己的房间。这个也是我们在做柜台的时候，有了自己的客户群，上下游，固定的客户群之后，我自己的渠道我就搬进了北大的大厦。我有了自己的办公室，有了自己的小库房。
这个事情就说到骏一，骏一入驻的第一批企业70%都是来自中关村，我们办公当时买了两层，基本上都是中关村迁过去的，因为我们就是柜台出身。所以现在十几年我们一直秉承商业是需要隐私的，其实我们在小企业创业，一个大学生背著包出来，最终他还是要形成自己的空间，这是我们在走的一条路。
所以我就说所谓的终点就是刚才王总说的，我也是一个马拉松的爱好者，而且我是超马爱好者，所以我觉得孵化器这个赛道没有终局，相当于一个操场，大家用不同的姿势演绎自己的商业之路。
终点是没有的，白总说这个格局20年之后才能确立，谁还能坚持20年。我们已经坚持14年了，当我跑完100公里的时候我知道你跑得快没有用了，当我朋友让我分享的时候就是隐忍、坚持和信念，就是日夜不停的跑，拿到孵化这个行业来讲我是一个非常深的感受。
孵化器转联合办公是精神和肉体的分裂
主持人：吴总，请您解密一下你们桉树空间一万五的工位怎么一下子全部租出去的？
吴峥：大家都觉得很好奇，桉树今天要说这个事就是孵化器和联合办公这两个，其实从我们桉树自身的团队来讲，孵化器和办公实际上是完全两种不同的业态，对于孵化器来讲它可能更多赋予入驻的企业你去孵化它，有很多投资的属性，服务的属性。办公来讲，联合办公有很多种的办公服务模式，现在把这两个方式放在一起的原因，是因为之前这两年的选手是从孵化器转到联合办公，而且他们有很多共同之处，都服务小企业，联合办公又带有孵化器的属性，提供一些附加的服务，为这些小企业也提供孵化的内容。所以把这两个放在一起，觉得它相对来说比较像一些，服务物件也很相同。
但是这两年的发展之路走过来，很多的联合办公走的路数是比较快，后面的联合办公慢慢开始融资到位了，钱有了，然后就开始走向以拼规模为主，也有很多的业内的报告，联合办公是未来办公服务一切的终局，未来大家都要用联合办公产品。
我们也看了分析报告，说联合办公的未来市场规模有多么大。但从现实情况来讲肯定也不是这样的，无论从行业分析还是服务市场，对于办公服务商，联合办公只是其中一种方向的服务提供商。在中型企业，创新企业或者我们的团队来说，我们服务商的模型应该是更多种多样的。
对于桉树来讲，我们不是联合办公，我们现在更多定位在为客户解决问题，是一站式能够提供为企业提供各种各样办公服务，运营空间的服务的提供商，并不局限在联合办公这一种产品形态上。
在大家做联合办公或者做孵化器产品的时候，我发现一个产品做出来，客户来的时候可能有20个，但是客户还是跟你谈。产品相当于一道菜，你放在桌上客户只能适应这个产品，但是我们看到来的很多的客户，实际上都是需求的客户，B端客户需求，企业客户需求跟我们个人客户完全不同，他要求要有隐私性，像WeWork也是，如能不能在窗户上贴上膜，比如不想看到对面的人。
这两年联合办公说产品化、标准化，更多打破人与人之间的沟通交流，我们发现实际上很多的流量，可能无形中被自己的产品全部筛掉了，留下来的线索可能很少，再转换，再产生收益，实际上联合办公解决的是小微企业或者创业企业刚刚成立时的需求。
对于桉树来讲，我现在说我们不是联合办公，我们更多是解决各种各样客户的需求内容，联合办公只是我们提供的空间服务里面的其中的一个产品。更多来讲我们实际上这个空间更多的智慧化，让空间变得更加的灵活。
我们空间里有定制化的空间内容，有适用于不同规模企业的。我们也有一些联合办公，把传统写字楼的空间比配我们在联合空间里面实现，目的是让每一个坪效都能赚钱。联合办公做了很多共享区，有很多舒适区，它占了空间的成本但是它不产生收益，当然现在做共享经济想实现这个收益，运营商是比较难的。我们是把空间最大的利用去做。
这方面的运营商很多，我们做了一个高阶客户的细分市场，我做的一个细分市场，就是你赚有钱人的钱比赚创业者的钱容易，创业者稳定了，他相对来说抗国内市场经济规律的风险要强，小企业做联合办公就会发现创业团队不稳定，可能今天来了受政策的原因或者受投融资市场的风险，他立刻就黄了。中间的这个人员补充，如果过的好他有一定的资源优势，前期有很多创业不停的资源，能够让这个商业价值变现。
终归来说在中小微企业或者创业企业来讲联合办公不稳定，一直做孵化器但是没有转联合办公，转过去损失可能是自己精神和肉体的一个分裂，我既有精神上说要帮助创业者，给他们资源。然后我还要在联合办公里面赚他钱。
其实很明显，到底你赚的是情怀还是投融资未来的价值，还是直接的空间的商业价值，对于桉树来讲，我们在办公解决服务商这一块，实际上是做了一个多元的综合体。
赚有钱人的钱容易 但要付出更多
我们最近也推出最新的产品，不是联合办公，也不是定制化的办公，我们是一个智慧办公空间的联合体，我把智慧空间和联合办公倒一个个，我们把空间的各种组合让空间收益最大化。
我们为什么做到每工位一万五，大家觉得很高，但是在金融街这个价格高吗？不高。因为我们知道像德士一些国外的共享空间，或者是创客中心它已经做到这个价格了，所以，我这个在细分客户这个领域里面它是符合这个市场规律的。
当然如果只是空间的共享空间的共享单价，以传统以服务为主的高阶的商务中心，国外的高阶品牌也好，他们已经沉淀了十几年的积累，他们在服务上确实很优，但是它顺着这个时代的科技感，科技赋能，它离中国的差距非常远的。
我们很多空间扫码开门，高阶的门只有一张卡，它聚集很多自己500强高阶客户的资源，它有多年品牌的沉淀。在国内高阶客户运营服务商来讲，我们还有很多的竞争的机会。
如果在低端，比如在创业联合办公的层面上来讲，现在我们到市场上一看强手如云，有很多拿到投融资企业，头部企业，大家都在拼规模或者拼2VC的模式把服务做起来，大家还有钱烧，但是优势并不是很大。
如果在中高阶的市场来看，大家如果第一本着盈利去看，第二能够抓住中高阶客户的需求，同时又解决不是联合办公解决的问题。
为什么不是中高阶市场的办公，它的需求、要求、共治化要求是超出市面标准的联合办公的范畴体系，这上面做得更灵活，我们又赚了有钱人的钱，又实现了更多的毛利和利润，同时我们又能承接更多的规模，同时也更符合现在我们真正像我们这样的办公服务商进到甲级写字楼。
或者在资管平台上，很多资管平台，我也同意办公服务是解决资产的问题，好资产坏资产拿过来，无论是联合办公运营还是我们运营，把这个资产做上来。所以我觉得解决办公的环节里面，不是把高中低都吃掉，我们在高阶，中高阶市场上，我们能走出我们自己的一条道路。
当然在整个盈利性各方面来讲更优秀的话，我相信在所有资管物业的解决办法当中，我们也占很多的优势，所以一万五的定价，存在即合理，这说明有客户是认可的。
主持人：还是赚有钱人的钱更容易。
吴峥：也不是更容易，你要付出更多，关键是看团队怎么通过效率的整合把这个钱回来。因为我可以赚一万五，但是我装修三个月，六个月都是成本。
我们也吸收了联合办公之前标准化、效率化的方式，我们真正给它实现了我们只用一个月时间，也没有给任何的免租期，就交付了所有产品。在我们的理念来讲更多是体现我们资金的使用效率的最大化，还有是我们整个中间包括施工、定制化过程效率的最大化，这样最终结果企业才会有收益，也有更多高阶的客户认可我们。
从效益来讲联合办公这两年的发展它也加快了我们在行业的效率，标准化动作，里面有很多可以吸收和借鉴的东西，但是我不认为它是一招鲜吃遍天的唯一的解决方案。
最后才会知道联办的商业模式是马拉松还是百米冲刺
白羽：我觉得市场细分的一个自然的效果就是大家都有自己的特色和模式，因为所有的商业模式最终是基于你的客户，每变动一个层次，客户的需求就会完全不一样。
在商业领域变化是一个永恒的主题，因为客户的需求在变，同一个时间不同的客户是变化的，时间的推演同样的客户需求也会变化，这是体现市场细分的逻辑。
在美股、中概股破发频频，成为了做空机构的最爱，这是中国企业最大的悲哀。你想WeWork比我们多一倍，我们没有竞争。我们做对照表，我们达到它同样配置下我们只有一半的价格，我们觉得这个事不太对，你不能拿着国际资本的钱到中国来搞一地鸡毛，这个补贴会使创业者受惠。
所以我们会更多从创业的责任者来讲，我们不能把创业文化做糟糕了，现在有一种TOVC的模式很成熟，就是有资本做局。这个模式不能说金融上搞不通，但是从社会价值来讲我觉得有问题。
中国有很多企业，国际有很多企业做的很快很大，但是他们被两级分化，一类形成垄断企业，像阿里一枝独秀，另外一类就是一地鸡毛巨大的亏损，像共享单车这一类的，它是悲观的运营结构在宏观的叠加体现，快的东西如果在正向当中，快就是乘法，快在负面的东西上，就是除法变成负面的叠加。
我们自己对我们企业的要求就是效益和效率的兼顾，我们三年的时间做了20家店，这个速度跟同行比并不算快。2015年的时候WeWork创业几年只做60家店，但是我们中国企业最多只做了四年，已经有几百家店已经有了，所以这个快和慢是相对的。
中国的创业企业大家在一个赛道上跑，但是跑步目的不一样，有的人是百米冲刺的方式在跑，有的人是跑马拉松的方式跑，你也不知道他是什么商业模式，可以最终的时候才发现，只有到最后你才发现到底这个商业模式它应该是马拉松还是百米冲刺，现在我们都不知道，只是用自己适合的节奏在跑。
我觉得细分市场大家都有机会，我们都是跟自己赛跑的人。我们在2018年我们已经盈利两千万，即使算上所有的成本，我们也接近盈亏平衡，我们的亏损率相对于收入只有5%，我们同行在一个连锁办公孵化的赛道上几乎没有低于60%亏损的比例，我们未来持续的去平衡好它，在今年做到盈利。
在以后任何时间，我们如果有机会去资本市场，我还是希望把我们空间服务做的长期做下去。
我觉得现在办公的本质大家可以去拿这标准看一看，第一个自己能不能可以取消掉，第二个网络环境可不可以取消掉，桌子无非是L型、U型、可升降，最重要一点人是不是可以取消，将来是不是虚拟办公了？如果这些前提没有变，我们今天变动的东西，我们其实只是产品端，这个形式应该有一些进化而已，就跟手机从键盘到触控式屏幕到双4G，这些变化来讲并没有本质的区别，更多是改良，是一种革命。
所以我觉得这个领域是一个非常擅长的领域，希望我们都能活的很好，一起看到这个终局。
核心看烧钱能不能建立壁垒 这是一个核心的运用
主持人：往长远看，有一个疑惑需要在座嘉宾解答，活着和寻求规模冲突吗？追求现阶段的单店盈利是不是意味着对于扩张速度的放手？规模是讲给谁的？第一个请王焕总，您站在投资人的角度。
王焕：我觉得这个问题不仅仅在共享办公，在现在所有移动互联网大部分业态，包括现在很多创业都是到底是烧钱烧规模，还是把你产品的本质做好？
这是一个很共性的问题，这个问题不应该说一刀切成规模烧钱就不好，因为我们看到OFO死了，就说烧钱都是乱七八糟，大家谁来接盘不知道。
这个问题一分为二，核心看烧钱能不能使你建立壁垒，这是一个核心的运用，如果你烧了钱你规模上去了，你的核心竞争力有了，这对你下一步的经营会有更大的帮助，我觉得这就有价值了。
联合办公烧到一定规模以后，品牌会更好一点，后台做的规模化成本摊销会更低一些，资产端议价会有能力，但是这个资产端能不能支撑企业活得长久，这是另一个可能。
但是我觉得只要对你核心竞争力有帮助，对你规模是有帮助的，共享办公是有规模经济，规模效益比两个城市开两个店单体运营的效率高，从纯运营角度来说会出现规模经济，周边的点在哪是一个根源。
所以不能说规模上不好，所有赛道的选手说我们在这个地方深耕细作20年，从资管来说很简单，我们这个基金基本上就是7年时间，长一点10年的时间，我肯定等不了20年，我们希望看见的是一个能自己把好的，能控制规模的杠杆，这种是更好的。
能跑多长远的决定权在你的团队
主持人：关于规模，大家都更倾向于稳扎稳打，你们怎么看待这个问题？因为创富港也要追规模了。
郭建：我们追求规模不是放开了去追求规模，我们追求规模还要看利润，我一定要保证它盈利。5000平米的店我装修是6个月，每个店我做成这样，基本上我们会一直循环。
另外，我们在这个行业做的到底是为谁服务的？这是我们真正要做的，我们是为创业者服务，还是为创业者里面的员工服务？每个东西不一样。
其实这里面能跑长远的决定权在你的团队，这个团队你真正的运营能力、盈利能力才决定了你的扩张速度。资本进来能快速扩张，无非多找几个店，一万不行租一个十万，这是从资本推动，但是资本推动不了它的团队和运营能力。
联合办公我们做了20年，头10年我们在试错，在迭代我们的产品，然后我们才做连锁。后来我们在这个行业培养团队，建立自己的团队，这是最根本的，我们的团队能支撑到我们现在的快速扩张，而不是极速扩张。
高阶客户不是靠规模铺开的
吴峥：如果在发展过程中到底是规模重要还是盈利重要？我认为高阶客户本身就不是靠规模铺开的。我是需要单店，每一个单店能够达到一定的收益，它整体收入的规模，收入的规模不是店和平米数的规模，它开一个比联合办公开三个到四个的平米数，租金装置可能有十倍的差距，我收入的差距可能就是十倍，所以它注重单店的盈利性。
什么时候真正要去做规模，比如说在资本的投资之下，我们是基于品牌的策略，我们定位在高阶品牌上我们能够做到一定的品牌效应的时候，办公市场最重要是品牌和你抓客户的能力，因为客户是带给我们钱的人。
在有品牌的内容上，未来在资本助推之下，我们在整个的产品的包装，物业价值的提升达到一定的水平上，我们也可能从高阶品牌向中端水平去下沉。这也是我们共治化的能力。
在资金进入之后，或者在我们团队成长到一定可以通过规模，可以通过终端品牌的时候，那时候我们以规模为主。但是以我们桉树的传统来讲，肯定也是在收益可接受的范围来做，尽量保证单店有收益。
办公服务我也非常同意刚才的观点，因为我们办公服务市场无论是租赁还是自有，拿过来的店每一天它都带有成本，你必须活的好才能活的久，不像共享单车废了它就是造车成本。
我们空间来讲一旦收益不好，它是空间成本乘时间成本，每天都在掉血，这个来讲在单店的收益上做不好，它后面烧钱的速度是比单车成本的增加风险。所以要想活得久，单店要活的好，这是从空间时间上来讲，最重要的一个。
主持人：白总最近也是要寻求一些融资的，刚才王总为代表的投资人他会觉得规模更重要，您刚才表述比较多的那个想法是说单店也是蛮重要的，在这样的情况下，你是调整自己的心态去配合投资人的想法，还是换一个投资人多找一点外资，找一些长钱去投呢？
共享办公租赁模式的壁垒不在规模
白羽：我觉得规模的东西相当于人的体重，如果是肌肉就是你的竞争力，如果是肥肉就是你的负担。
在不同的行业规模带来的价值是不一样的。比如说在SaaS领域规模代表了客户习惯的垄断，我们很多SaaS公司会用大量的补贴去培养客户习惯，是因为一旦客户形成路径依赖他是愿意改变的。
但是共享办公租赁模式或者资管模式的壁垒不在规模，原因是三个方面。
第一，租期有限，只有5-10年。很多人说这么便宜的房为什么不签20年，因为中国房地产的上行期已经开结束了，上半场的租金会进入波动的状态，业主会保留调增的习惯。长租约代表你预期中国经济还像十年前10%的增加，你的房租成本才能接受每年调整5-8%的数字，但是企业的盈利能力是没有提高的，就是你的客户的盈利能力并没有提高，所以这是一个问题。
第二个问题在于中国的存量资产，特别是商业和产业资产的规模太过于庞大，这个庞大是超乎我们常识的想象，中国闲置的产业园大概能容纳30亿左右的人就业。除了北京以外，现在有20多个城市的空置率都超过20%。
我个人看法这个行业的核心能力就是know how，就是知识，万豪酒店的创始人讲我们就是知识和流程的赞助商，他们靠的是专业，靠的是流程，靠的是跟业主间的信任，这是我们对这个事的看法。
所以对规模我们是重视的，我们今年号称共享办公的一个寒冬，大家都在调整，我们在扩张，原因很简单，我们之前说的我们财务模型建的多保守，我们成本控制卡的够死。
刚才提到氪空间在规模比我们略大的情况下，他们的融资规模是我们的20倍，团队规模是我们7-8倍，实际团队规模比我们多30%-40%，未来的关店到年末这个数字会更多。规模很重要，我们是效益和效率兼顾，效益就是我们对规模的预期，我们讲究是有质量的规模。关掉的购物中心很难二次开起来的，因为二次的规划调整再起来很难，二次成本没有这种容错的空间，典型的是改成写字楼。
所以我觉得其实我们是需要融资的，也是需要资本支援。但是实际上在美国来讲，上市公司有50%是没有做过融资的，所以在这两者之间其实要做好一个平衡。
去年以来我们行业里面发生过很多因为做了很多融资，然后投资人和管理团队之间发生激烈冲突、碰撞，乃至于创始团队发生重大的调整，这种事情很多。我们是做服务的，做服务最忌讳核心团队的变动和品牌的负面。
所以在这种情况下我个人对这个事情持中性看，如果有匹配我们想法的资本，我们当然就愿意一起去合作，作为从恒大出来我们对速度有自己的理解，并不是狂奔是速度，设计路径，寻求最好最高效的方式才是一个合理的效率。这也是我个人的一个观念。
找资本就像找女朋友，相中就跟，相不中就往前走
王永跃：对我们资本未来三年五年没有考虑资本的事，因为我们未来三年，刚才说规模，我们说联合办公这个考虑不一样，但是我们也有考虑规模化，但是我们的规模和白总说的规模不一样。
我们未来的规模还是很慢，但是在慢的中间我们只是调整一下姿势，比如在规模扩张的时候会有体量上的一些变化。但是我们还是花自己的钱来做，我们不想引入资本来做，一旦引入资本我整个赛道更多跟白总去学习了。我们未来的扩张还是买和租的模式来做，但是是用我们资本做这件事。
我们今年明年更多是在深耕和细作这一块，我们做服务。刚才说和资本不打交道，但是我们跟资本机构打交道，我们有两个服务，一个是企业服务这一块，我们怎么通过服务的品质体现服务的价值，进而做出服务变现的事情，这个之前我们已经有了。
另一块服务里面更重要的是挖掘像王总这边，我们可能是资本机构共同在我们这个里面发现好的企业，好的技术产品，好的团队，然后进而帮助他，第一步肯定帮助他引入，提供一些好的团队和专案去帮助企业拿到融资。我们也拿出三千万，我们现在投资不专业，但是我们可以跟投，专业机构投一千万，我们跟一百万。我们服务做两块，一个做企业服务，一个是发现好的团队深耕。基本上这是我们未来一两年的布局。
我希望联合办公在我们这个圈里面更多是正能量的声音，如果是负能量会有连锁反应，所以对我们来讲步子慢一点，但是我们希望走的稳一些，远一些。
当数量和质量不能兼顾时 宁愿选择牺牲质量要求数量
主持人：联办是个烧钱的行业，孵化器是个靠补贴的行业，站在资本视角，你们如何看待这两个物种？作为创业者，你们希望跟资本保持怎样的关系和互动？
王焕：每个投资人对投资机构的策略是不一样的，比如在天使轮或者A轮时，我肯定要规模，但是前提是一定要把这个产品做好，然后才能往后推，推完以后在规模和利益之间找平衡。
质量和数量是怎么兼顾，这是非常重要的。如果在数量和质量两者不能完全兼顾的时候，我宁愿牺牲一些质量去要求数量，这是我自己的看法。我不是说不要质量，不要质量的事情谁都不傻，谁不想开店又快，开店又好，如果两者做一个抉择的话，真正要选的话，我宁愿牺牲质量追求数量。
主持人：现在我们已经进入到下半年了，2019年下半年，如果说再没有新的融资进来的话，整个行业往下走是比较艰难的。2019年到2020年，大家觉得这个行业可能的好讯息，或者可能的坏讯息，大家有没有这方面的一些思考？
郭建：其实我觉得会越来越好，因为我在这个行业从业十多年，我刚开始做的时候，咱们从-层面来说其实他不了解，他会抵制这个，或者他不抵制他会有一些排斥，这是第一。
第二客户一看，这种状态你是不是骗子？就这么几个人你就成立一家公司了？但是现在来讲，2019年-还有资本等等大家对这个行业认可度特别高，我觉得未来一定会更好，这是我对未来的一个判断，肯定是这样的。
另外，目前针对这几个同行，他们能不能跑到最后？其实我觉得更加看的一点还是我刚刚说的那个，你的团队运营能力，你的盈利能力，如果你还没有盈利，而是靠资本往前推动的时候，一旦推不动还在扩张的时候，它势必会跟单车一样。
今年行业不好，但反而是拿楼盘最好的时间
今年可能这个行业不是特别好，反而我觉得这是我们拿专案拿楼盘最好的时间。我们从2008年在北京就是一个低谷，拿完之后马上进入金融危机，但是金融危机的影响不是特别长远，马上就升起来了。
我们那会经历了4块钱拿写字楼，现在10块你觉得我挣钱吗？首先这个逻辑应该是挣钱的，但是你这个能力能不能从4块钱跟市场往上涨，就是这个市场往上涨，如果一年没涨，第二年涨的时候，不是一块两块，有可能是八块，但是你逐步提升的时候他会接受，因为市场在涨，其实归根到底还是团队这一块。我觉得从投资人角度来讲，他是看重企业的规模，但是它更多还是要看这个团队怎么样。
另外白总这边在融资，其实我们跟他的发展差不多类似，我们在第一阶段的时候也是这种情况，我们先让资本进来，我们请资本进来的目的是什么？我们不是把这个资本进来付房租，我们让资本进来的时候是我们确定自己要上市第一步，我们需要更加规范的财务、券商去帮助我们做这个事情。
我们进入Pre-IPO的时候我们希望引进一家企业做这件事情，因为我还要做另外一件事情可能更长远一点，其实我们更多希望成就我们的团队，成就我们的员工，让他们慢慢成长起来，也是为这个行业培养一些专业的人才。其实这个行业更多的是地产，就是商业地产、写字楼地产在做这个行业，真正要培养一些专业做联合办公的一些人才，他真正懂得这个单店如何运营或者连锁运营。
2019年到2020年好讯息还是坏讯息应该从哪个层面看
主持人：吴总，一个好讯息一个坏讯息，您从哪个层面看？
吴峥：我觉得肯定是好讯息，通过2018年市场上的变化，再加上2019年初各家店都在收缩，在联合办公的行业里面根据自己的市场运营状况都在收缩，2019年上半年，在之前的时间很多暴露的问题都暴露了，比如说发展过快，比如说融资太多，内部的管理团队的这些问题。
既然这些暴露出来了，在2019年下半年或者未来，至少这个行业不会出现熄火的情况。每家店也看出来，至少台上的成员大家还是以收益为根本的方式往前逐步的扩张，不是靠资本的助推往前走。既然问题暴露出来了，无论是我们也好，还是头部企业也好，大家都把心沉下来做这个事。
第二资本也看出来了，如果一个管理不善的团队，我无论给它多少钱，在资本的市场来说，大家都为了谨慎，不可能说我再去烧出一个WeWork或者支援一个什么样的规模或者达到一个什么水平，奔上市去的，现在喊口号少一些了，大家都在踏踏实实做事，在这样的市场环境中大家能沉下心做事，至少对联合办公的行业来讲至少是正向积极的情况。
部分的区域要打价格战，像WeWork要拼规模和流量，它扰乱了市场规律正常的一些做法，我觉得国内这些玩家它都是具备一些抗击打能力，尤其是相当体量，有的还有一些资金积累，在这个节点，或者从今年到明年，这个行业应该慢慢回归到商业本质的阶段，无非在这个阶段来说看大家能不能在回归的过程当中能够训练出自己的套路，很多头部的企业现在也提出了很多各种各样战略方向的转型，最终目的先让自己把之前的亏空补回来。不管怎么样所有从事这个行业的企业来讲，大家都按照自己的技术自己的能力自己的资源做自己的调整，对整个行业来说是一个好事。
大家至少把所有的精力放在产品的比拼，运营的比拼，盈利性的比拼，更多像我们这样的企业能够跑出来。预测来讲现在不好预测，去年好预测是因为看到那么多钱进到市场里面，大家拼命的拿地拿规模，当时好预测，当时算算他们拿的成本，六个月六个装修，几个月回挣一算几个月他们的钱就没了，也看所有的售价和成本是倒挂的，所以2018年预测很好预测，可能2019年年初就没钱了，当初我们没有预测准资本会不会一直压这个行业？所以预测到2019年的上半年或者到年中融资拿的多的可能就会出现风险。
现在在没有这么多因素的情况下，大家都在做产品反而难以预测，就看谁做的更极致或者有新的产品模式的出现，整个趋势来讲我们对这个行业是一个比较好的方式，至少大家都回归到商业的本质，这样来说对商业的发展就很有价值。
在联办领域走错两三步，半年时间就会被对手超过
白羽：其实这个细分市场大家做都有自己的目标，如果能够成功达到自己的目标，实现自己的路径，我觉得都是好讯息。当然我们觉得坏讯息是说如果为了冲击资本市场进行太多的一些促销、打折、不正当竞争对这个行业不好，它会传导，刚才说过一个问题，就是说有一些品牌规模大了之后，品牌的知名度很高，它就有一个问题了，它知名度很高没有转换为营销力，它还爱通过打折降价来销售？
这个行业像芯片行业或者硬科技行业，它的前期规模太大，它路径出问题它转身代价很大的，它走错两三步，半年时间就被人家超过。
如果做连锁单店模型都是相当的重要。我们是我保持比别人慢一拍的快，我们不做最快的，最快要把前面所有的坑都趟一遍，WeWork就是都趟一遍，我们还是要自己控制得住的节奏。我们真是做产品，但是我们做什么产品配套？刚才也讲了，说1500的价位你还配健身房，但是我们酒仙桥店还真有健身房，我们那里面有健身房、咖啡厅、西餐厅，但是这些成本我们做了详细的测算，我们把它都算在一千多块钱里面，我们达到的效能，各方面的入驻企业是满意的。这个事情在微观层面要做的事太多了。
四年来，我自己也看透了这个行业，特别是客户的需求，产业链的把握，所以今天来讲好事就是我们大家都重视到了产品，重视到了做基本功，不好的事就是一些不正当的竞争扩张还存在，但是随着有一些头部企业上市，有一些资本也会逐步退出，会逐渐进入平衡心态。
一个行业肯定会有领先者开启天花板的，我们欢迎同行不管你用什么方式和路径跟我们不一样，把这个天花板开启，让资本二级市场看到它的价值，这个对我们后来者都是好事，我们看得了别人好，但是我们也希望自己很好。
2020年联办赛道会厮杀很厉害，前十可能会发生一些并购
王永跃：我就算是门外汉了，从我个人观点喜忧参半。我的观点来看因为如果我没记错应该是2017年下半年还是2018年，出现了一些并购、收购的事件，我觉得2019年2020年会反复，从我们企业的相容并购还会发生。
这个期间我觉得从资本观察到的情况，那时候发生这个事情的时候会有一个等待期，在等待2018年2019年等待以后，2020不会很看好，不光是前三家，前十会发生一些问题，我个人感觉。
作为我们这一块我们不必担心，我们慢慢走，但是整个这个行业还在蓬勃发展，根据自己的定位，根据自己的资源优势还在不停的增长，头部企业按照自己的优势继续在扩张，这都是好事，但是好事背后一定有它，我觉得这个共享空间从外人来看，我们有一些看不懂，我们业内看不懂，特别是资本在助推的情况下，我觉得一定会有一个时间期然后会发生一些颠覆，发生一些变化。
中国商业地产需要孵化器、联合办公帮助去库存
王焕：我觉得这个行业从2016年-2018年三年下来就是大家虚火烧的七七八八了，尤其是去年，去年到今年这段时间大家该杀的杀，该砍的砍，我觉得我的总体还是好，好的原因不是资本，好的原因是因为中国整个商业地产需要孵化器，需要众创空间，需要共享办公来做区划。
现在大部分我们看到刚才白总说的20%的入住率，我们得到的资料更严峻一些，包括北京都超过20%，真的是需要专业的运营商来做。
这个东西我愿意为你的这个专业化能力付费，我觉得无论是共享办公还是孵化器的核心在这，地方的企业主愿意不愿意为你的东西支付超额的定价，你有没有能力帮忙资产端的这些地产企业去增值，这个是核心，这个需求是存在，这是最底层最核心的需求。
这个核心存在，企业主我需要一站式的服务，我需要很好的服务，哪怕你是一万五，我觉得很正常，大家愿意买十万的包包，为什么不愿意买一万五的工位，包包还不能天天拎着，你一万五的工位差不多三分之一的时间在工位里面。
设想成住房场景是一样的，大家看到一站式的装修服务都是这样的，比如说懒的经济在这个社会到底有没有需求？刚才说太仓快递之前没有人会觉得有这么大的需求，饿了么之前觉得有这么大的市场吗？但是到最后却是这么大的市场。我觉得这几个孵化器也好，众创也好，共享办公也好，我觉得至少占10%的办公企业。
主持人：我们得到总体的都是明年是好讯息，或者今年走下去是总体向好，只是说内部的厮杀不会暂时停止，自然的优胜劣汰还会继续。
