一个新专案上线，该如何去做运营统筹规划？以下，笔者将通过全域性规划、维度分析、粒度执行这三个步骤来分析这个问题。
在运营群里经常有人讨论，当接手一个新专案，如何制定一份可执行的专案运营统筹规划？
以前我总是误以为，这种层面的考虑，与己无关，是公司管理层和专案主导人应该考虑的事情。自从和几个小伙伴一起独立做专案后，幡然醒悟。这期间大家一起做过网站、自媒体、付费社群、小程式，专案虽然都已失败而告终。但独立做专案的好处在于，能逼迫一个人站在更远一点的地方去思考问题。
以前写运营规划，仅仅根据上司指定的目标去写，从来不曾想过为何要制定这样的目标？不追本溯源，一下子就进入到执行层面，这其实相当不利于个人的后期发展。运营要想进阶发展，一定要有大局观，学习并深思如何制定一份可执行的专案运营统筹规划，十分重要。
那么一个新专案上线，该如何去做运营统筹规划？个人觉得可以分成三步：全域性规划——维度分析——粒度执行。
一、全域性规划任何一个专案如果缺少全域性规划，就意味着跳过战略层面，直接进入战术层面，这样的话专案必败无疑，古语有云：不谋全域性者，不足谋一隅。
那么全域性该如何做规划？规划全域性时，需要以“使用者视觉”出发，把整个专案板块罗列出来，然后将各个板块进行连结。最近这段时间，团队正在开发一款新的票务小程式，叫“演票”。以“演票”举例，使用者从买票到售后流程如下：进入小程式——售前咨询——下单——发货——售后。
根据各个流程点出发，把其余人员规划进来。譬如：使用者是怎么进入小程式的？涉及运营版块的拉新、促活。客服遇到票务难题找谁洽谈？涉及到资源对接的商务。商务是怎么把资源谈回来的？涉及到票务合作方。循序渐进，把整个票务小程式需要参与进来的版块：使用者、小程式、客服、商务、运营、票务合作方、财务，连结起来，如下所示：
二、维度分析当明了专案各版块如何连结之后，接下来就思考连结时候会出现哪些问题，进入维度分析。维度分析，需要站在“执行者角度”，去进行规划。还是以票务小程式为例，譬如：
站在运营角度，需要规划：
如何进行使用者拉新、促活、留存？小程式的banner位、首页、其他版块多久更新一次？如何选品上架？距离演唱会还有多久进行上架？什么时间节点下架？站在商务角度，需要规划：
如何接入更好的资源，拓宽商务资源渠道，找到更多合作方？如何根据供求行情，配合运营进行选品？客服无法解决一些问题时，如何协助客服进行答疑？维度分析需要尽可能细致的把问题罗列出来，如果可以，最好是能与执行者一起商讨，毕竟当事人更加明白自身的岗位和职责。需要注意的是，使用者和票务合作方不属于公司能调配的资源，无需做过多分析，安排好协调人员即可。
三、粒度执行维度分析把问题剖析出来，接下来就是进入到粒度执行了。粒度执行主要是解决问题，强调的是执行力。针对维度分析提出的问题，制定可落地实行的具体方案。譬如：
如何进行使用者拉新：
根据自身产品，做出人群定位分析找出对应的人群主要分布在哪些渠道检视可利用的资源，制定活动方案结合产品、渠道、资源，规划出有哪些方法是能短期见效的，哪些是能细水长流的，制定出一份可执行的短、中、长期拉新规划。
拉新这一块，知易行难。该使用什么方法进行拉新，拉新的渠道和方法，零零总总，众多而杂乱，拉新这个问题就不一一赘述了。
粒度执行多而细，需要强大的执行力。我见过一些团队，他们经常规划专案，有长远理想，也有短期目标，善于做各种规划，并且做得非常详细。但一旦到达粒度执行这一步，却永远跟不上，或者执行两天后，就因为各种理由或借口而放弃。过一段时间，他们又会开始制订新的计划，然后又是草草收场，半途而废，反复循环，可怕的是整个团队还乐此不疲。
四、总结这段时间一直再反思，为何自己做的专案都没个成功的：
其一：自身大局观不足，很多东西欠缺思考。
其二：维度分析不透彻，对遇到的难点认知不够。
其三：缺乏执行力，执行时候吃了几次苦，碰了几次壁，或者是听别人说了几句建议，就难以为继。
由此明白，全域性规划——维度分析——粒度执行，这三步哪个环节走得不好，都可能会导致专案失败。缺少全域性思维，维度分析就会杂乱无章，容易遗漏。缺少维度分析，粒度执行就会困难重重，甚至是无从下手。缺少粒度执行，所有的东西就会变纸上谈兵，再美好的规划，都是枉然。
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