张磊和马化腾说，你现在最大的问题不是赚钱，也不是要什么都自己做，而是专注在最重要的事上，节省时间和精力，把事情交给各种伙伴。
传统产品有三个特点：
1. 有一个客观实体
2. 设计者与使用者距离较长
3. 产品设计、使用周期较长
互联网产品三个特点：
1. 不一定有客观实体
2. 产品经理可以直接面对使用者，收集大量使用者使用资料
3. 产品敏捷开发，快速迭代
互联网最大的作用就是让资讯传递更加快速和低成本，更好的降低边际成本，移动互联网的在此基础上降低，最终线上和线下还是要达到协同。
互联网产品和实体产品存在的不同
1.产品展示不同，辐射受众不同
实体产品展示依托门店，因此选址很重要，选址好，客户流量大，才能增加成交量的概率，同时门店装修决定了吸引客户眼球的利器，因此为了做好实体产品展示，初期投入很多。
而互联网产品展示依托于网络，不考虑选址，只要上网的客户都是流量，比较起来，受众更多。但是要想提高成交率，产品本身是一方面，网店装修投入属于轻量级。
2.产品分享模式和效率不同
实体产品做得好，在不依靠互联网的情况下，做得好真的靠口口相传和电视广告，分享模式比较单一且效率不高，尤其是广告费用非常高。
但是互联网产品，是分享式病毒化传播，只要产品好（好看、好用、好有意思），一个客户朋友圈分享或者微博分享，低成本的就可以实现广泛的传播效应，要是花一点点钱，让大V或者公众号大咖，做一个软广告，大约是广告几十分之一的钱，也能影响到几十万人甚至更多。
3.使用者体验和购买时的感性与理性差别
实体产品是靠看、问、触控去体验，真实，消费时货比三家，较为理性
互联网产品体验重要是看（图片、小视讯），问（知乎、百度知道，评价区，商品提问区），找（大咖推荐，名人使用），真实度不确定，但是“富媒体化”，使用者容易被来自各方的，静态或者动态的资讯冲击大脑，购物冲动更多。会在产品购买时更感性，情绪触动更多。
4.当然最大的不同是边际成本的区别。
互联网产品，无论服务一万个使用者还是服务一百万个使用者，边际成本几乎为零。而实体产品，每服务一个客户，就要增加一份成本。虽然能够用规模效应降低成本，但不可能降到接近零的水平。
做产品肯定会有库存问题，特别是在互联网出现之前，现在有些企业运用互联网这一资讯平台，做到了平台下单，后台生产的办法，减少库存。
把库存压力转移出去是越来越多大公司在做的，比如还有苹果。
国内呼声很高的“转型”，我认为如果能打造一个更高效率的供应链体系，对中国制造讲产生极大的推动作用，市场也反映了未来会是小批量的定制为主，这对企业和消费者都是好事。
回想起去年很火的几个课题（例如：新零售、无人货架、无人便利店），都跟库存管理有关系，这个就是为什么腾讯要跟京东合作，
阿里要收购一些线下实体零售企业来完成阿里的新零售战略规划，最终回归的还是库存管理这个课题（盒马鲜生就是对这个利用互联网的思维，把库存管理既使用者体验做到极致的体现，最大的减少中间环节，避免了死于库存管理），
无人货架/无人便利店虽然给使用者自主沟通提供了便利，但是如果在库存管理上没有处理好，容易产生库存积压（导致库存成本上升）或者库存不足（补货不及时导致使用者体验差），
为改变这个问题，需要通过资料分析，精准定位这个区域人群更喜欢哪些商品，这样可以加快库存商品的流转，也可以确保销售的上升。
但真正管理良好的企业，也可以做到少库存。
我以前在一家国有大型企业，下面一家二级企业只是生产丙纶丝的企业，通过管理同样做到了少库存。我曾经两次到该企业调研，留下很深的印象。
产品管理上他们以客户为导向，先有定单再生产。
关键点是他们对客户管理方面进行了动态分级管理，比如将客户根据实力、信誉等对客户分为三级，A级客户可以帐，B级客户适当放账，C级企业现款现货。
里面核心是动态管理，经常对一些客户细微的变化进行调整。。库存管理对于快消行业的厂家和渠道商以及零售商来说，都是绕不开的大山，库存管理非常关键。
1.厂家：工厂库存超标意味着上游供应商大量的应付账款，同时仓库的租赁成本等等，过少会导致市场缺货，零售商罚款等等，因此对产能做预测甚至细化到每个SKU，成为产供部以及产品经理非常重要的工作之一，在一些有淡旺季和节假，库存弹性更为重要。
2.渠道商：库存超标意味着资金占用，厂家转移风险就意味着渠道商仓库会被压爆，厂家各种订货会，答谢会，新品会，套路满满就是为了抢占渠道商的资金，谁占据的多，谁的话语权就强，同时这里还和厂家业务代表的收益很多挂钩更容易导致短视行为，很多渠道商走向融资贷款现金流断裂都是库存惹的祸。
3.零售商：大卖场面对消费者，一方面要避免缺货的体验，同时也要回避高库存，因此各种订单周期，送货要求，缺货罚款等等，又把库存踢回厂家或渠道商。
因此库存的关键是售出，也就是Sell in 和Sell out，一切没有售出的业绩都是噩梦，快消品一般零售店库存是销售的1.5倍比较合理，对库存的失衡管理都会带来很多隐患，不可大意，需要通过各种资料来指导生产和刺激售出。
另一个降低库存的方法，就是根据以往的销售资料，来判定我的进货量。
最后一个方法就是降价。因为刚上款式多，码子齐。产品新鲜可以高价。后面卖的款式少了，过去了就要降价卖。
有些客人为了占便宜。断码降价销售，也能减少一部分库存 ， 加快商品的周转。起初八折。后面贴红纸6到8折。
8折是价格锚点实际上我全部的货品处理都只是六折。
老顾客看到这家处理还是八折就不会太心疼。只有真正想买的顾客才知道这件货实际只是六折，减少降价带来的已购消费者的不满。
最后还有一个降低库存的方法就是，在符合货品定位目具有竞争优势的情况下，也可以主持可以跨季换货的货源，或者零库存货源。最大限度发挥货品的组合优势。但也要注意不能太乱，没有重点，让消费者看不懂这个货品的风格。
总之，最重要的，减少库存的方法不在于怎么减少库存。而在于要让自己所做的专案在某一点上形成极致，具有相对竞争优势。
1）减少环节；——名创优品
2）加快物流；——京东自建物流体系
3）柔性生产；——韩都衣舍
4）反向定制。——红领西服C2M
腾讯的“无界零售”却是将自己的资料流量和营销匹配更精准.互联网产品可以存在bug，只要问题不重大，在之后的版本中再修复就行了。
但实体产品的生产追求极端的效率，库存的周转速度就等于公司的入账速度，这样往往就会让系统丧失抗打击能力。
比如像戴尔和丰田公司，据说讲究一个“零库存”，说几点钟用哪个零件供应商就必须在几点钟正好把零件送到工厂门口。
这么做效率固然是最高的，但是也容易出差错——万一出状况，系统就容易陷入问题。
1.库存其实是一种中间成本。通过各种手段减少中间成本当然是实体经济需要考虑的一项关键任务。
2.互联网产品并非是完全没有库存，它也需要消耗储存空间，计算资源。只是平均到每个使用者就很少了。不过你也需要把你的服务建在云服务提供商的云平台上。这就是互联网企业的库存。使用者需要向服务商付费，这是使用者购买的库存。
3.有了区块链，就是进一步去库存。此时不需要中间商来提供服务了。
以前给中间商提供的价值全部回归使用者。
所以区块链就是互联网进一步去库存的强大工具。
将来银行，金融机构这样机构也会消失，这些库存的成本会通通还归还给使用者。
nike曾经吃的库存的亏，在奈特创业蓝带公司和nike前期时，因为库存和资金的问题导致虽然nike一直在发展，但始终很穷，最终被迫上市。
现如今它的模式我们都很清楚，把代工这部分吃力不讨好的活都包给发展中国家，自己只管品牌的运营和设计。
对于库存的力量由于我接触到的绝大多数都是服装客户，所以在一起经常会谈起一个话题“去库存”。
由此可见一个服务公司想要长步前进这是一个必须要严格控制的问题。这里客户也在不断探讨怎样能让自己的库存健康合理。大致方向我总结如下：
第一，开展多渠道经营让货品流转快速，分摊库存压力。
第二，开发生产在服装产业集中带，从面料到辅料，生产，工艺都能高效进行的地方按需生产按保守量备货。
第三，采用预售方式，先有需求再有生产，但这种方式对衣服的品牌和设计有硬性标准。
第四，专注销售环节，把库存压力转给设计生产方。大家分工合作，各自配合把控。从经济学角度看，任何东西都有成本，而成本有大小，互联网产品库存成本＜传统产品，效率更高。
为什么有库存成本，相比于产品从生产端到消费端中间所产生的成本来说，库存的成本比较低，优选库存。
而互联网产品不被消耗，同样也存在库存成本，只是只是边际化成本更低。例如网上购买QQ币和用实体卡充值QQ币哪个相对成本更低，就优选哪个。
实际上就是一直在寻找更低成本或更高效率的库存。
