一提到使用者运营，会员体系成了大多数产品必经环节。然而会员体系是有针对性，并不是所有产品都适合搭建会员体系。明确这一点后，才能进一步探讨不同型别的产品匹配什么样的会员体系与权益分配。
一、你是否需要会员体系
会员体系是指通过区分使用者型别，在普通使用者的基础上划分出会员使用者，再针对普通使用者与会员使用者提供不同的产品和服务亦或优惠上的差异。通过会员体系进行使用者管理，可以更加有效强化这部分使用者归属感，乃至获取更多的使用者资料/资料，进而了解使用者的兴趣爱好和消费习惯，挖掘使用者意向需求。
通过会员体系可以有效降低流量成本。以云集18年资料为例，云集会员人均消费16.7单/2471元，远高于非会员使用者3单/446元的年消费水平；会员人均单量水平已明显超越京东（8.3单）和唯品会（7.2单）。对应单个会员的维护费用也由17年的217.7元降至112.8元，整体营销费用率从17年的11%降至7.3%。
意即云集通过转型会员体系达成了两个目的：
会员体系感觉好像还不错！但并不是所有产品都适合搭建会员体系。
会员体系本质上只是对使用者进行管理的一种手段。在某些场景下会有着比会员体系更为有效的使用者管理手段。
满足以下任意一点，在构建会员体系前可能就需要更为慎重一点了。
当然有不适合的情况自然就有适合的情况。
以下情况可判断为适合搭建会员体系：
（1）使用者已经对产品有一定的认知，具备了一定基数高价值头部使用者。会员体系是建立在具有一定使用者留存基础之上的。如果本身使用者留存就很差，一定不会是因为使用者缺少一个会员身份造成。会员只能是在有一定留存的基础上通过会员身份来减少这个使用者的流失概率。
（2）产品或服务具备高频次需求特点，例如菜米油盐是生活必须，使用者会乐意获得会员身份来获得价格折扣或者更好的服务质量。但如果是家居类，对使用者的转化上直接的价格策略可能会比搭建会员体系更有效，毕竟，使用者自己都不知道什么时候才会二次光顾。
（3）能搭建对使用者具有吸引力的会员权益，不管是价格上的折扣还是服务上的特权，这个服务可以是基于现有基础上做差异化，也可以是提供业内更具优势的服务。
（4）具备对使用者的精细化运营能力，会员使用者=高价值使用者，会有比普通使用者更多的产出，在鼓励更多使用者成为会员的基础上，更要对已成为会员的使用者进行精细化运营，增加不部分使用者的切换成本。
二、自上而下的会员体系
付费会员权益体系的打造和实现，需要整个企业通力合作。一般来说，在推进建设会员体系时，高层推动属性明显。这样自上而下构建起来的执行目标，有利于实现投入资源的有效利用。从企业战略层面看，有利于盘活企业内部资源，将现有业务价值最大化，形成协同效应。
主营业务+企业战略差异化打造出相应权益内容，在权益上需要准确命中使用者痛点，自上而下推动会员体系建设产品和权益的吸引力与消费者的付费欲望和续费意愿有着密切的联络。
企业在设计商业模式和产品时，就可以考虑是否要执行会员制乃至何种会员制。
其次，企业需要结合主营业务来决定能为付费会员提供哪些权益，将企业擅长的业务和主营业务设定为主要会员权益，成为首要吸引使用者付费的因素。同时协调企业内部资源，整合能够增加使用者粘性的业务放入权益体系。除此之外，辅之以适当的手段，例如跨界合作或许可以获得付费会员联动效应，实现流量互通及品牌背书的效果。
如果单单只是某个人或者某个部门来做，能量有限，也就无法达成预期效果。
特别是在当下各个平台会员体系权益高度相似，差异化难度加大的情况下。
做什么型别的会员？给何种权益？
1. 会员型别
会员型别常见可分为以下几种：
（1）无差别会员：无差别会员也可以称为普世会员，使用者提供相关资讯即可获得会员身份，会员权益无差别。
（2）等级会员：根据使用者行为资料划分不同等级，不同等级的会员享受权益不同。
（3）付费会员：给予付费使用者特殊权益，付费会员在购买商品之前，需要为会员身份进行单独付费。
在一款产品中，几种型别会员可以单独出现，也可以同时出现，就看需要对使用者分群到何种程度才能实现效益的最大化。
例如京东的会员体系和淘宝的会员体系就是实行的“双轨制”也就是付费会员和非付费会员同时存在。其中非付费会员是根据“积分值”来划分会员等级。
非付费会员常见有以下业务形态：
淘宝的非付费会员分级标准：淘气值。淘气值大小决定非付费会员享有的权益，也决定购买88VIP时可享受的折扣。
京东的非付费会员分级标准，京享值。京享值大小决定非付费会员享有的权益。购物越多，消费金额越多，返京豆便越多，京享值越高，会员等级也就越高，对应可享受的会员权益也更多。
付费会员常见有以下业务形态：
门槛式：俱乐部模式，会员身份为购物“门票”、不以消费量划分使用者等级。 独享制会员建立在“排他性”购物的必要性之上，目前仅有会员制仓储超市使用。 独享制聚焦需求相对一致的群体，把拓展新使用者和新品类的费用用于持续提升原有 领域的运营效率，形成深厚的低成本壁垒，典型代表如 Costco。
生态型：包含零售及非零售（媒体等跨行业权益）优惠，适用于主业为零售、 拥有跨行业全生态布局的互联网公司，目的在于培育体系内相对弱势业务。生态公 司站在更高的立场上，从系统的角度考虑使用者粘性和变现，在零售主业让渡给会员 的权益将通过广告、内容等多种变现途径回收，典型代表如亚马逊和淘宝。
等级会员常以积分制的方式进行：
积分制：以累积的消费情况区分会员等级，与是否付费并无明确因果关系，零售公司依然以商品进销差盈利。积分制将难以替代的服务价值分解到一般产品的重复消费中，刺激弱势产品的销售，典型代表如美国的丝芙兰。
2. 会员权益的划分
电商里常见的会员权益可以划分为以下三类：价格折扣型会员权益、服务型会员权益、扩充套件型会员权益。
其中价格折扣型是最常见的会员权益，例如京东在品牌商品和高利润的服饰上都给出了一定的折扣，其次会员价商品和每个月发放的优惠券等都属于价格折扣。
价格折扣型会员权益：
所有的价格折扣型会员权益都是 “硬成本” ，让渡给会员的利益需要在会员费上或者使用者获取会员后的增溢成本上得到“平衡”。
服务型会员权益：
如何在现有的针对普通使用者的标准之上，再提供上一个台阶的服务，需要更多的成本投入。
扩充套件型会员权益：
会员的衡量指标：
理想状态下一般用以下三个指标来衡量会员制的效果：渗透率、转化率、续费率。
（1）渗透率代表企业目前所有正在服务的使用者人群中，已经成为付费会员或高等级会员的比例；
（2）转化率代表一段时间内，企业有针对性的向部分特定使用者进行付费引导后，使用者从非付费使用者身份转化为付费会员的比例；
（3）续费率是决定使用者生命周期的关键，是开展付费会员企业的核心关注指标。续费率代表付费会员在会员身份到期时，持续付费延长会员身份的人数比例。与之相对应的为付费会员流失率，通常情况下，企业希望提升续费率，降低流失率，这样意味着付费会员具有较高粘性，以及企业的权益对付费会员具有吸引力。
而京东主要会员权益还是集中在价格折扣，辅助以服务型会员权益，以及通过跨行业合作扩充套件了部分扩张型会员权益。
三、总结
从国内现有的会员运营运营案例来看，会员体系本身效仿的壁垒不高，甚至存在各个企业会员权益高度趋同的情况，企业在开展会员体系更多在于充分调动和发挥自身资源禀赋，通过会员的高复购高活跃等特点有效降低二次营销费用，为现有主营业务“锦上添花”，推动企业营收增长 。
想要建立更具竞争力的会员体系仍需提供差异化的产品和服务、构建供应链的成本和效率优势。
#专栏作家#
江来来，5年电商产品，专注电商，人人都是产品经理专栏作家。
题图来自Unsplash，基于 CC0 协议
