6月10日，滴滴产品高阶副总裁俞军老师正式在朋友圈宣布，将于近期离开滴滴。
纵观中国互联网这20年的发展，俞军老师经历了从入口网站到移动互联网的全部过程，是中国最早的搜索引擎研究和推广者之一。早期作为百度产品设计的核心和领袖，直接参与设计了百度贴吧、百度知道等多款产品；后来在滴滴，也是一手参与搭建产品岗位的价值定位，以及产品团队的体系化建设。可以说是产品经理的封神人物。
过去三年里，我曾有幸与俞军老师有过多次深度交流。在俞军老师离开滴滴的告别之际，我想和大家一起，再次回顾他刚刚加入滴滴时与我的一次对话。这也是他回归大众视野的一种方式：用知识和方法帮助更多产品经理。即使他暂时离开了一线产品岗位，我们依然希望他可以继续带给我们更多的方法论和产品原则。
2016年10月，俞军老师来到三节课，和我们聊了聊他当时关于"12条产品军规"的一些思考，以下展开。
一坐下，俞军就开始说起了他的12条军规：“之前行业里流传说我有12条军规，后来我一直在想，12条还是多了，能不能再减少一些？”
让自己的方法论更简单是我感受到的他对军规做减法的第一动力，也是我目前感受到的他作为一个产品经理的思考源动力。
“能不能再减少一些，减到不能再减？”
“你也听一听，看看还能再减少哪些？”
“减少一些”给我的印象很深刻，俞军在从百度离开后，出国修养的一段时间内，不断在思考自己关于产品的方法。这次回到滴滴负责整体的产品和产品经理团队培养，更是希望把之前对产品的理解和思考，落地到滴滴的产品培养上。
后来又一个场合，我遇到了原来百度的产品元老边江，老边也刚刚听俞军聊了新的产品军规，并把它贴在办公室的黑板上，不断琢磨反思。“俞军让我给他想想，能不能再减少一些”，看来俞军在小圈子里都征求了意见，想力求更精炼自己的方法。
我们先来看下他原来的12条“军规”：
1.PM首先是使用者；
2.站在使用者角度看待问题；
3.使用者体验是一个完整的过程；
4.追求效果，不做没用的东西；
5.发现需求，而不是创造需求；
6.决定不做什么，往往比决定做什么更重要；
7.使用者是很难被教育的，要迎合使用者，而不是改变使用者；
8.关注最大多数使用者，在关键点上超越竞争对手，快速上线，在实践中不断改进；
9.给使用者稳定的体验预期；
10.如果不确定该怎么做，就先学别人是怎么做的；
11.把使用者当作傻瓜，不要让使用者思考和选择，替使用者预先想好；
12.不要给使用者不想要的东西，任何没用的东西对使用者都是一种伤害。
这12条产品规则在产品圈一直流传，应该说是说了很多“正确性”的话，今天看来，这成了产品设计的常识。但如果放到5年前，甚至10年前，恐怕还是相当超前的。
就我本人来说，我觉得每一条都是很多产品人要交学费之后才能学来的感悟。
对于原来的12条军规，边江在知乎的回答算是代表了俞军系产品人对军规的看法：
前百度产品市场总监边江在知乎的回答
那新的军规有什么不一样的呢？简单来说，这次俞军将自己的方法概括为：
1.产品价值分析法：产品价值=(新体验-旧体验)-换用成本
2.使用者样本量：使用者即需求，使用者是自然人的某一类需求，使用者不是自然人，随着内外部场景变化会发生变化。
3.怀疑精神：自我迭代。
粗看这三条基本是没有任何逻辑关系的，细看更是没有逻辑关系。
事实上，前面的12条军规也没有强逻辑关系。更准确的说，是一些产品设计的原则。
我们先来解读一下，这3条新的产品军规，每一条的意思是什么？
1.产品价值分析法：
使用者价值=（新体验-旧体验）- 换用成本
这是俞军用来评估一个产品的价值的算法，是一种抽象的逻辑算法，没法做出特别具象的数字结论。
比如新体验是怎么评估的？新体验与旧体验的差值是多少？换用成本如何？这些都是无法客观清晰地衡量的。
虽然无法客观清晰衡量，但其认识论价值一点也不会缺失。
我们经常提到说，“这个产品没有价值”，或者“这个产品价值很高”，至于这个产品价值是如何体现的，我们很少提及。
俞军说，新体验可以无限大，这主要是通过创新来实现的。智能手机相对传统的功能手机，在体验的提升上实现了很大的突破。
旧体验在某些垂直领域也趋向于越来越小。随着市场更加垂直，分工越来越细致，每个垂直市场都有大量的旧体验可以被升级替代。
换用成本则有多方面的，比如货币、时间、体力、精神、认知、获得、使用等成本。认知成本在高频词产品中可以被摊薄。
用这个模型，我们试着分析一下上门洗车和滴滴两个产品，来看看是否能够得出一些结论：
1）上门洗车的产品价值
使用者价值 = (上门洗车体验-洗车房洗车体验) - 换用上门洗车产生的成本
事实上，上门洗车的体验是否大于洗车房洗车的体验是个未知数，至少需要验证的结论，如果上门洗车体验小于洗车房洗车体验，那么产品价值就一定是负数。
在这个基础上，即使补贴烧钱，可能也很难把产品价值烧成正的。因为烧钱的核心是降低了换用成本。用补贴虽然可以降低换用成本，但如果（新体验-旧体验）是负数，那得补贴多少钱才能完成逆转呢？
同样是烧钱，滴滴是否也一样呢？
2）滴滴的产品价值
早期滴滴是从计程车切入的，它的产品价值可能是这样：
原则上说（不是确切的资料），预约打车因为节省了时间，提升了效率，不用在街头风吹日晒的等车，这个体验式要大于街上拦截巡游车的体验。
而当滴滴从计程车进入到快车和专车的时候，这个模型变成了：
使用者价值=（快速打到车的体验-很难打到车的体验）- 换用预约打车的成本
这个括弧里的价值完全就是正向了，如果能够快速克服“换用成本”，那么产品价值将很快凸显。这也是滴滴发起红包大战、补贴大战的一个原因吧？
当然，很多同学会说，滴滴对打车乘客的价值成立，但补贴很多都补给了司机，对司机的价值如何呢？滴滴对于计程车司机而言：
使用者价值=（手机接预约单的体验-巡游揽活的体验）- 换用预约打车软件的成本
对于司机来说，体验这个词不准确，核心是收益和效率，因为司机相对是理性人，出来开车还是为了赚钱，不是为了互动体验好不好。所以可以换为：
使用者价值=（用滴滴赚钱的效率-巡游揽活赚钱的效率）- 换用预约打车软件的成本
如果使用滴滴赚钱效率高于巡游揽活，那么这个补贴也是成立的。但早期司机可能感受不到，所以需要用强补贴来克服换用成本。后期再通过技术手段高效匹配订单的方式来提升司机的赚钱效率。
补贴是用来克服换用成本，而换用成本是逐步降低的，所以补贴也就逐步退出，但如果换用成本是0，产品价值还是负数，那这个产品天生就是不值得运营的吧？
虽然滴滴补贴的量比上门洗车更厉害，但其实滴滴的产品价值是正向的，补贴会让这个正向价值放大。
还是那句话，运营（补贴）是让产品价值最大化。俞军的这个模型完美验证了我在《产品的视角》一书里的论断。
对此，我问俞军，产品的使用者价值和产品的商业价值有什么不一样吗？他给出了另一个公式：
商业价值=愿付价格属性-成本属性
也就是说，商业产品的核心是使用者愿意付费的价格减去成本属性的差额。
我用这个来评估了一些O2O专案，感觉大部分O2O的愿付价格属性都不一定大于成本属性。比如上门美甲，上门剪头，上门拍照……
这些上门专案的成本都很高，使用者愿付价格属性高的，只能是少部分使用者。
所以这样的模式最后应该部分高净值客户的商业价值成立，年轻人、消费能力弱的人是不太成立的。
由此推断，用上门做饭的人、叫上门美甲的、上门洗车的、上门美容的人，也许都是同一群人吧？
2. 使用者样本量：
使用者即需求。使用者是自然人的某一类需求，也可以说是有一类需求的自然人，但使用者不是自然人。
俞军说这句话的时候，是这么说的：“大部分人都觉得使用者就是人，其实使用者不是人，不能简单的把使用者比做成人”。
听到这里我吓了一跳。使用者不是人，难道是神？！
后来又解释：使用者就是需求！使用者是自然人的某一类需求的集合。使用者（需求）随着内外部场景的变化而变化。
对此我表示太高冷抽象，请给吃瓜群众解释下！
他说我不想太多解释，大概就是这样。我说那我用个案例来解释下吧？
俞军说，其实也不用太复杂的推演，不需要过多的形容。似乎俞军是不太喜欢过多的解读和形容词的，他更追求更接近最本质的描述。
但我还是要用个例子来描述一下，于是我们找了几个例子来讨论。
1）以微信为例
俞军说，微信有7亿使用者吧（注：这里的7亿是2016年的资料，目前已突破10亿），这些使用者都是人吗？不是！这些使用者其实都是特定场景下的特定需求。
很多人说，有了微信，其他的通讯和社交产品都是没有机会了，俞军说这是不成立的。
微信只是解决了7亿个特定的需求集合。但知乎和微博月活也有2-3亿。你能说微信和知乎的使用者不是一群人么？
其实在中国，所有的产品的使用者都是微信使用者的子集了，在自然人层面看。但如果从需求的集合来看，微信之外还有很多的通讯和社交的需求存在。
我表示豁然开朗状，但我觉得有个故事更加准确来描述这一条军规。
2）以共享单车为例
比如共享单车的使用者，其实真不是自然人。
共享单车其实是接近了我在某个特定场景下快速到达的需求。使用者未必是喜欢骑车的人，也不一定是追求健康生活或者有环保理念的自然人。他们只是出了地铁回家的时候，不想做三轮车，也不想步行走1.5公里而已，他们的需求在特定条件下表现为共享单车的使用者。
从这个角度来说，使用者即需求这个提法和三节课产品课程中提到的“使用者、场景、需求”确定产品定位的提法，有很多相近的地方。我一直以来都反对把使用者简单地理解为使用者画像，即使有使用者画像，也必须是从统计学、物理学衍生到心理学+场景化的理解使用者。我们反对割裂地谈使用者画像，也反对创造需求（需求先于产品而存在），我们提倡讨论产品的时候带入具体场景。
俞军是把三个要素合为一体，成为使用者。因为对产品来说，使用者是一个主要服务物件。
谈到这里，俞军提出产品经理要区分事实和推论，也需要区分使用者和需求。事实是使用者（自然人），推论则是使用者=自然人的特定需求。
他说，推论有特定的属性，需求三个属性：使用者价值、愿付价格和企业成本。也就是说需求不仅仅从使用者角度出发，而是需要考虑使用者价值、愿付价格和企业成本，所以需求是有商业价值属性的。
3）需求≈商业价值
这是对我有很强冲击力的一个观点，他其实是将使用者需求和商业价值统一了。这对于产品操盘者来说，认知价值极高。
我常常认为需求就是使用者的痛点，而且很多PM都认为需求=痛点。但俞军在这里其实提出，需求不是痛点，需求可能是痛点的某种商业化的价值表现，他包含了使用者价值、愿付价格和企业成本。
举个极端例子：使用者都想不吃饭而且活100年，这个痛点虽然存在，使用者也许愿付成本很高，但在现有条件下实现这件事的企业成本极高（可能是无限高），所以它也就是一个痛点，而不能成其为“俞军概念里的需求”。
3. 怀疑精神：自我迭代
产品经理必须具有怀疑精神，只有这样才能有自我迭代的能力。产品经理必须区分事实和推论。推论是具有确定性属性的。事实和推论其实都是值得怀疑的。
这一点，我自己有些感受可以延展地解读一下：
批判是智慧的来源，反思是最好的获得智慧的方式。
俞军提到：“结论是结论，我是我！”也就是说，对于结论，我们要保持相对的独立性，即自己反思结论的正确性，也要允许别人对结论的怀疑。
对此，吃瓜群众表示同意！
俞军说，结论自带属性是确定性。所谓的属性，当然是有“是”或者“否”两个选项。也就是说，结论天然具有确定or不确定的属性，所以需要怀疑批判。而产品的设计则自带属性：可行性。也就是说，产品设计是有可能可行，也有可能是不可行的。
吃瓜群众表示：你说的都对！但能“保持人格和价值独立本来就属不易”。对于这些属性概念的提出，我理解就是反思和批判！我们不能完全接受结论，虽然是结论，但结论也是有确定性属性的，所以要时时刻刻保持怀疑和批判精神。
说起来容易，但做到太难。
对于事实的批判叫前提性批判，前提性批判超级有魅力，能让你看到那些预设为“存在即合理”的认知惯性。我们运动的时候，一直跑步减肥，跑到一定阶段效果就很弱了，那是因为我们的运动成了惯性，效率下降。思考也是一样，如果你形成了思维惯性，对事实没有怀疑精神，则思考进入惯性状态。
我认为，不断成长的核心除了怀疑之外，还有保持兴趣。
只有对很多事情保持兴趣的人，才能不断虚怀若谷。我最不喜欢的是，对知道的懒得说，对不知道的懒得学。对生活没有兴趣的人，对自己也失去了迭代能力。“愿你出走半生，归来仍是少年。”同样的，我也“愿你产品狗10年，放下电脑仍是少年！”
02 我的思考和总结再来总结一下，俞军的3条新军规分别是：
1.产品价值分析法：产品价值=（新体验-旧体验）- 换用成本
2.使用者样本量：使用者即需求，使用者是自然人的某一类需求，使用者不是自然人，随着内外部场景ID会发生变化。
3.怀疑精神：自我迭代。
前面我曾说它们看起来没有逻辑关系，但事实上每条之间都有很强的逻辑指代关系，耦合的很厉害。
推论一层接着一层，比如产品价值与商业价值中的藕断丝连的关系、使用者即需求与需求具有的愿付价格和成本属性的关联性，都是在统一的认知体系下完成的。
我认为，粗看这是三条不相关的原则，但细细解读已经是一个认知的正规化（Paradigm）。这个正规化涵盖了产品的几个重要且核心的问题：价值判断、核心概念、思维方式。
在沟通现场，我希望用这些词去描述他的方法，俞军一直都很客气地拒绝，并且说这就是他的一些思考，谈不上那么复杂，也没必要进行包装。但事实上，对于高阶的产品人来说，判断产品价值、深入理解使用者与需求的核心，不断突破自我固步自封的思维，实在是最重要的几件事了。
在这3条军规下，我自己是可以推演出很多有意思的推论。遵循事实、做出合适的推论，并且不断的反思和怀疑你做出判断的前提，是我这次沟通的最大的收益。
当然，也一定要记得保持怀疑，不断自我迭代。毕竟，从12条变成3条，也是俞军的一次自我迭代。
