技术管理者在商业与技术抉择前，该考虑6件事

对于许多技术管理者或IT主管来说，常常会遇到商业与技术之间的取舍，但在这两者之间如何做好对的决策，来平衡技术精进与商业价值的实现，也是不少IT主管常常会面临的难题。近日一场技术管理者论坛上，商业思维学院院长暨创办人游舒帆也亲自传授多年技术管理的经验，并分享在平衡商业与技术发展之间，需要考虑到的6件事。

游舒帆在技术管理有多年丰富经验，先后在鼎新电脑 、TutorABC任职多年，不只曾担任技术总监、架构师，更带领300人规模产品团队，直接面对市场与业务解决问题。离开公司后，他后来还创办商业思维学院，致力推广商业思维教育，并著有商业思维相关书籍。

第一件事：追求技术的登峰造极固然重要，但也不能忽略商业的目标

游舒帆表示，从商业角度来看，商业更强调的是价值，反观，技术强调登峰造极，追求效能最好、品质最佳，但在钻研技术过程中，很有可能忽略到商业目标，若是将它舍弃，技术上又很难持续精进。即使有些不合乎经济效益，但他认为，在追求99%~100％的过程中，是技术能力精进的重要环节，只是说，有些时候大家在追求技术卓越过程中，也不能忽略了技术某种程度是为了创造价值而存在，他指出，两者之间可能会有判断权衡，但没有百分百的对或错。

 

第二件事：透过商业结构解构，从解决问题到更好地解决问题

许多IT主管都知道要花时间减少技术债，但他也说，当大家在谈技术债时，业务的需求经常比技术债来的重要，因为需求讲得出价值，技术债不好衡量，但他也反问，技术债真的没价值吗？并不是，他解释，债是长年累积下来，对于公司有根深蒂固的影响，积欠大量的债，若是没有确实加以管理，对于长远发展，将容易造成负面的影响。

游舒帆也提到说，这个问题的出现，其实跟许多企业组织多以业务导向有关，他也分享自身经验，过去几乎公司所有人都可向开发团队或工程师提出需求，这样的结果，就是造成开发人员很难有时间做自己该做的工作（如减少技术债），所以，为了改善这个问题，他当时除了跟业务部门主管反应，后来更引进产品经理的角色，做为业务与开发团队之间的沟通桥梁，由产品经理搜集需求，来与相关人员沟通，而不是直接找工程师提需求，并且所有的需求处理，都可以透过运营及数据资料做支撑，来决定处理优先级。

尽管对于开发团队而言，首要任务就是解决问题，不论是解Bug或解技术债 ，但游舒帆认为，开发团队要学习更进⼀步，“从解决问题到更好地的解决问题，”他说，有时更好地解决问题可能不是技术解， 也可能是流程解，或是管理机制解。举例来说，有些产品开发周期长，是不是可以先透过人工方式验证其可行性，而不一定要透过技术的使用才可以解决。

“而当你愿意从整个商业架构来解构，我们能跟业务或甚至老板谈的东西也就更多，从解决问题到更好地的解决问题”。

第三件事：为何技术管理层级越高，做出来的决策经常差强人意？

游舒帆表示，不论从科技进步角度，或从组织管理决策角度推导，实务上都可以发现，现在公司做决策的这群人，他们过去经验适用性越来越低，所做的决策越来越差强人意。这些决策者可能是基层主管、高阶主管或是公司老板，而且层级越高，这样的问题就越严重。

他解释，这是因为现在做决策的高阶主管，以前可能是基层开发人员，但当了管理者之后，有一段时间不碰专业与技术，除了管理能力的精进，对于专业能力往往停滞不前，他说，这也是台湾许多IT主管遭遇到的问题，自己要做决策，又很难赋权给下属，由他们提供建议，让主管做出好决策，所以，只能用旧的技术思维，来做出新世界的决策，就容易做出差强⼈意的决策，一直循环一段时间后就变成债，因此，管理债就是这样累积下来，最后只能寄托转型一途，但还是未能理解何为真正问题。

游舒帆也说，以前大家会习惯埋怨老板或主管做出不好的决策，但只要厘清脉络，就可以知道这些人就算再英明神武，很难在高度不确定环境变化下做出好的决策，“别期待英明神武的⽼板，这也是每个⼈的事”他这样说。

但反过来说，相较于基层人员，公司层级越高的⼈对于商业状况较能够掌握，但往下到层级越低者，了解程度相对就不足。所以当这些人对商业完全⼀无所知，没有理解时，其实也没办法平衡技术与商业之间的决策，到底哪个才是对的决策。 

所以，游舒帆认为，解决问题的关键，得靠组织⼈⼒调整，才能解决。尤其⼈的能⼒必须要重新被定义，让它更有效地⾯对外部的变化，提升自身应变速度。

第四件事：如何解决商业决策和科技决策之间的落差？

面对商业决策和科技决策之间有落差，游舒帆也提出几种解法，一种是将商业决策和科技决策分开，也就是将管理职与专业职加以区分，例如阿⾥巴巴就采用这样的双轨方式，管理职专注于商业⾯管理决策，技术职着重在科技与技术管理决策 ，透过职掌画分的方式，来确保做出好的商业与技术决策。

第2种解法，是让科技决策主管稍微往商业决策靠拢，因为比起从商业跨入科技领域专业，对于科技、⼯程背景的人来说，要具备一定商业理解和概念要容易许多。他表示，这样的人不需要知道商业设计的全貌，也不一定需要知道所有⾏销⼯具，但不能对整个商业做的事情一无所悉。他也说，采用这个方式的好处是，企业较不⽤⼤幅调整⼈⼒资源制度，就有机会做到。 

另外也可重新思考组织架构，根据要解决问题的不同，从组织面进行调整，像是从功能型组织，转为专案型组织，甚至更进一步发展成为敏捷组织，来解决大多数问题，不过他也点出敏捷组织的局限，目前主要还是以开发团队采用居多，并没有跨出开发团队。

第五件事：商业不是老板的事，基本上是每个人的责任

面对现今多变且复杂的环境挑战，游舒帆反复强调，商业已经不是老板⾃⼰的事，基本上是每个⼈的责任，如果自己希望产出的东西是有价值，但又不理解问题出在哪里，也不愿意花时间了解商业内容，这只说明了，“你自己把交付价值这件事的权利，放在别人⾝上，一旦他的决定错了，你就错了，这才是最可怕的事。”

他也以上游思维的概念，来说明当往上游走去，如何找到问题的解方，他建议大家可以转个念头，从解决老板的问题就是解决自己问题的角度来重新思考，试着调整自己的心态，做好本分⼯作，也替公司创造价值。他也说，如果以换⼀艘船或换⼀片海打比方，比起换工作 （换船搭），换脑海可能是较好的选择。

第六件事：商业与技术平衡的3个关键元素，技术、商业与人文缺一不可

最后，游舒帆也提到商业与技术平衡有3个重要元素，分别是技术、商业与人文。他进一步说明，所谓的技术就是追求技术极致的过程，持续尝试挑战新技术的作法，因为这些新技术未来有可能更好地解决企业旧问题，而商业则强调价值，做的东⻄必须有价值，并透过验证来证明其价值，再以此决定作法。

除了商业与技术外，他提到另一项元素则是人文，他点出人的环节在商业与技术平衡过程中，同样扮演重要角色，尤其身为一个技术管理者，如何激励和领导团队很重要。他认为，这是影响未来世界很重要的3股⼒量。