华为30年飞速发展的原动力 做大才有安全感

企业自毫末成长为合抱之木，绝非几年就能速成。BATJ从创办进入快车道，莫不是花了二十来年时间，华为华为也概莫例外。实际上，华为成立30年有好几个爆发点。

2000年前是华为收入爆发式增长阶段，最高增长幅度为1998年的117.07%；2003年华为在国际市场获得大突破，自此驶入大江大海。同年年底推出的华为消费者业务，随着手机、移动宽频和家庭终端大量出货，华为进入千家万户，成为一个响当当的名牌。

华为1992年——2015年经营数据

那么，是什么原动力在推动华为飞速发展？在笔者看来，主要原因有两个，一是管理变革，二是先做大再做强的发展策略。

IBM操刀的管理变革，推动华为转型成现代一流企业

1999年华为引进IBM给自己做管理咨询。当时华为面临四大难题：收入加速上升，毛利却持续下滑，由45%下降至39%；运营效率低下，和国际巨头差距明显；订单不断，但新产品研发周期变长，拖累交付周期；产品稳定性和可靠性远远落后于竞争对手。

华为为这次管理变革花费了20亿元人民币，引入IBM管理专家达数百位。任正非大会小会要求公司上下深入学习IBM的IPD（集成产品开发）管理模式，并将其提升至企业生存层面。IBM根据新设计的管理流程，为华为设计了全球化的内部管理网络，为其后续的国际化打下坚实的根基，使得公司能够保持统一有效的管理，避免规模膨胀后带来的管理失控。

实际上，华为在管理方面非常舍得投入，与IBM合作的同时，还从合益集团（Hay Group）引入人力资源管理变革，并分别聘请普华永道和FhG公司做财务与质量控制咨询。

管理变革使华为和国内竞争伙伴拉开距离，缩短了与国际竞争对手的差距。2001年，华为与IBM、思科的人均效率比为1：3.5，到2006年前后，这一数据已经上升到1：2.6左右。管理效率提升结合低成本人力优势，使得华为在国际市场上能以低于竞争对手15%左右的价格夺得订单。最终，华为在2003年在国际市场获得大突破，逐步进入世界一流电信设备提供商行列。

先做大再做强

华为是草根企业，这类企业始终有一个强烈的冲动，把企业做大再做大，只有规模足够大才有安全感。其实，这也是当时中国企业的本能冲动。因为中国制造企业面临越来越残酷的竞争，行业发展越来越成熟时，最先被淘汰的往往就是实力不济的中小企业。在自然界，最大的陆生哺乳动物大象的天敌屈指可数，而老鼠、兔子等小型哺乳动物的天敌则到处可见。

企业规模大有一个明显的好处，可以在供应链获得较强势的话语权，维持稳定的毛利率。因此，只有规模大，企业生存的概率才大。

华为为做大规模，在研发和市场上投入强势资源。研发费用上，华为多数时间保持20%以上的增长率，研发费用占收入的比重长期稳定在10%左右，大幅领先A股制造业的平均水平。2006年A股制造业研发比重平均在0.28%，后来逐年攀升，2016年升至2.71%，但也仅有华为的1/4到1/5。

华为对市场的重视可以从下派的员工人数一窥究竟。尤其在发展初期，任正非推行的是“人海战术”，同样级别的市场，华为的市场人员是西门子、阿尔卡特等电信巨头的几十倍，在省级市场，外资电信巨头往往只有几个人，华为则在200人左右，甚至县级电信公司都有华为员工驻点。

密如蛛网的市场布点，使华为的市场反应速度远超对手，是1998年之前收入翻倍增长的直接推手，使早期的华为在技术落后对手的情况下，仍然能快速攻下市场，并“卖个好价钱。”

先做大拓展生存空间，再通过管理变革、加大研发投入等内在生长模式，使企业做强，获得长久生存的根基，这可能就是草根华为飞速发展的秘诀，也是让国内外同行不得不佩服的地方。