设计师的苦恼：产品经理审美差 还总是指指点点

编者按：我们都会在工作中面临处理人际关系和协作的问题，任何行业都概莫能外。设计行业里，很多设计师觉得自己的劳动得不到别人（尤其是产品经理）的尊重，自己只是被当做毫无创意的做图工具而已。到底产品经理是一个怎样的职位？产品经理应该有怎样的表现才是正常的？身为设计师，到底要跟产品经理保持或者建立一种怎样的关系呢？作者在本文中为我们进行了答疑解惑。本文作者Julie Zhuo，原文标题What Should Designers Expect from their PMs?

有人曾经问过我一个问题，说自己跟产品经理常有争执，但产品经理和团队里的其他人都合作很好，工程师和分析师也很喜欢他。但有时候自己感觉他并不关心设计，只是把自己当作一个作图工具。这种关系在设计师和产品经理之间到底正常不正常。

我得说这是一个很好的问题，我碰巧还写过一篇关于这个问题的文章。

当你在一家公司工作的时候，最困难的事情之一就是了解公司规范。因为如果一旦出现什么风吹草动，或者你觉得有点不对劲的时候，第一反应当然就是，“啧，现在发生了这种事情，正常不正常呢？”

这一问题在产品经理和设计师之间尤为突出，而两者的关系又对产品成功和个人工作满意度至关重要。不过与设计或工程这种让人感觉更容易理解的角色不同——如果某个产品有缺陷，大家都知道这是工程问题；如果某个流程看起来混乱不堪或者糟糕透顶，大家都知道这是设计问题——而产品经理这一角色不仅模糊，而且多变。此外，大多数设计师在职业生涯中都没有跟很多产品经理打过交道，所以会产生一些比如“跟产品经理怎么合作最有效”之类的问题也就不足为奇了。

记住，这种关系是双向的——你是为了帮助团队和产品经理，而产品经理同样也是为了帮助你和整个团队。所以，我希望下面的内容能帮助你更清楚地了解你的期望，以及如何让你和产品经理之间实现高效的合作。

Q：产品经理是做什么的？

说得宏观一点，产品经理带领团队走向成功，他们对最后的结果负责。这意味着，如果团队制定了现实而又鼓舞人心的目标，在最后实现了目标——创造出了伟大的产品，那么产品经理就是称职的。反之则反。

与此同时，产品经理没有明确的权力去告诉任何人该做什么（他们不是工程师或设计师的上司，也不能自己决定雇佣或解雇员工）。因此，他们必须通过号召团队实现共同的目标或任务，有效的沟通和项目管理，以及信任愿意与之共事的人来完成这些事情。

一个优秀的产品经理会找到能够帮助团队成功的因素，然后努力去解决那些妨碍成功的问题。因为产品经理的工作性质，当有人（另一个团队、领导等）提出了某个问题或想讨论一些关于项目的话题时，他们更可能扮演上通下达的角色（这样一来就能保证工程师或者设计师可以把更多的时间花在产品上，把更少的时间花在开会上）。

以下是我们在面试产品经理时要着重考察的3项核心技能：

执行力——他们能清楚地定义成功目标并实现目标吗？

领导力及驱动力——他们能拉起一支队伍同时提供支持，并确保每个人都有足够的信息来做好他们的工作吗？

理解力——他们能主动识别出问题之所在以支撑公司目标的实现，同时制定出颇为有效的办法来解决这些问题吗？

作为一个设计师，你应该期待产品经理能够：

鞭策执行——

确保团队能够有效地确定工作优先级别，然后定好目标并抵达目标；

把一个模糊的问题分解成一个清晰的行动计划；

要求承诺并提醒团队成员遵守承诺（比如说，在什么什么时候完成什什么任务）。

成为一个高效的团队领导者——

在评论、书面总结和与其他团队的沟通时，公平如实地代表整个团队（并鼓励团队的其他成员对自己的专业领域自由地发表意见）；

在书面和口头交流中，能以透明和简洁的方式进行沟通；

引导讨论（并提供上下文），比如为什么团队的工作很重要，以及成功应该是什么样子的；

包括但不限于真正地倾听你（以及团队其他成员）对目标、方法和团队成功的标准的观点，同时还要专业、成熟、尊重他人，更能包揽跟合作伙伴的沟通（例如，如果团队需要与法律、政策、市场营销、公关等方面合作），协调责任通常会落在产品经理身上。

助力创造伟大的产品——

全面了解业务，在满足大家的需要、出版商及广告商的需要以及公司的需要之间寻找平衡，以来维持业务的继续进行；

实施颇为有效的策略和路线图来解决遇到的问题；

为最终产品定义出高质量标准；

在设计或产品决策上跟你“斗智斗勇”，以便为创造出最好的产品。

而有时候，你会发现你跟产品经理之间有些技能是重叠的。

例如，你们可能都对产品远景有一些想法，或者你们可能都对团队应该如何执行目标、按优先级设定目标等有自己的一套想法。这是非常正常的事情，因为牵扯的层级越高，涉及的问题、产品领域和团队也就越多，问题可能也就越复杂。产品经理的角色可能与设计人员和设计经理的角色（通常是设计经理）重叠，当然，他们也可能与工程经理和技术主管的角色重叠。

这种情况下，你和你的产品经理本质上其实在做同样的事情，所以处理这种情况的最好方法就是开诚布公地谈论每个人的强项之所在，以及确定怎样进行分工会使得团队结果达到最好。如果在这样的对话之后，设计师或设计经理做出了一些评论，或者产品经理提出一个复杂流程的框架，那完全无伤大雅。有些团队的产品愿景或创意来自于设计或工程环节，而一个好的产品经理会认识到这一点，并帮助队友达成目标。也有一些团队，在这些团队中，产品经理显然比设计师或工程师更有远见，并且更有影响力。另外，不要太纠结于角色之间的界限，也不要让你的头衔决定你该做什么。只要你和你的产品经理有过明确的沟通，而且已经形成了一个共同的协议，你就会从 “为了使团队利益最大化，我们每个人能做什么”的角度来看待各种问题，同时这也是最为重要的原则。

Q：我的产品经理并没有驱动产品的愿景。

与上述相关，期望每一个产品都能想出很有意思的创意和引人注目的产品愿景，就像期望每个设计师都是是相当出色的设计师一样，有些不切实际。有些产品经理的确能做到这个，但有些就不能，而这其实不要紧。如果你不觉得奇怪的话，那你应该选择那些要求不那么严苛的项目，或者依靠那些在这方面比你强得多的团队成员，而不是让自己拥有更多的权力，还要求别人给你大量的反馈。

产品经理们——即使他们不是最有创造力的梦想家，也应该确保问题和解决方案都是精心设计过的，同时还应确保这些想法得到了适当的研究或数据的支持或驳斥，另外也要使计划总体上看着合乎逻辑，而不是那么充斥着空想和疯狂。

Q：我的产品经理对设计知之甚少，缺乏直觉，并且更偏好关注团队的各项指标。

这个同样也不要紧。产品经理们应该对流程是清晰还是混乱有良好的直觉，但不应该对他们都抱有和设计师同样的期望。产品经理们通常依靠大量的真实数据（研究、分析、测试结果等）来弥补直觉方面的缺乏，我得说这是具有正面意义的，因为它帮助团队了解真正的人的感觉和行为。

也就是说，我们所测量的任何东西都不能完全反映体验和经历，再可能就是没法很好地预测整体或更长期的变化。即使你的怀疑可能是正确的，也不要把你和产品经理之间的分歧界定为“度量标准与良好的经验”——因为度量标准应该让我们更清楚地了解自己拥有的经验是否良好。相反，假设你和产品经理都试图做出符合人们最大利益的产品决定，并且认为你只是对如何解释“最佳利益”的含义有不同的看法，那就问问你自己：“是什么让我相信一段经历究竟是好的还是坏的，以及我们如何合理运用研究或数据，以帮助我们更确切地了解它？”你可以将这个问题作为一个起点，来理解你的衡量标准是否正确。

Q：我的产品经理跟设计师一起工作的经验不足。

这种事情发生的几率很大，因为产品经理各有各的背景，而且来自不同的公司。也许在他们任职的上一家公司里，设计师的作用很小，产品更注重视觉效果；或者在他们任职的上一家公司里，他们不仅有线框设计师和视觉设计师，还有更专业的角色。或许这是他们第一次扮演一个更偏向消费者的产品经理角色。

如果产品经理说了什么或者做了什么，表现出他们似乎不太理解我们做的设计（比如说发表了诸如“设计就是资源”啦之类的评价），要善意地去理解，而不是发飙（除非他们在听到你的反馈后，几次三番地如此咄咄逼人，或者他们故意忽略你）。你可以尝试着跟他们进行简单的对话，分享一些如何更好地一起在工作、合作的资源，并帮助他们从你的角度看问题。你就当你的工作某种程度上也是在教育他们设计究竟是什么，以及设计能提供什么价值。你理想中的跟产品经理一起工作的方式是怎么样的，以及为什么你认为这样做可以帮助团队从整体上提高效率，说出来，不要怕。

Q：我和我的产品经理在一些事情上意见不一致，甚至可能是在很多事情上不一致。

这么看来仿佛是再说，你和产品经理本来就应该立场截然不同、对事情的看法也必须不同一样。也许产品经理会觉得你的设计虽然足够创新，但却太复杂或者不值得专门去做。也许你会觉得，团队的目标似乎不够人性化。这都没关系。有分歧的关系其实才是正常的关系，研究表明，拥有不同观点的团队往往会取得更好的结果。你们可能会在一些事情上意见不一致，比如最后期限有多重要，再比如解释一些数据是否能确定产品决策正确与否，或者专注于技术的重要性等等。

对于这类的争论，我就明确告诉你，没有什么绝对正确的答案，也没有什么绝对错误的答案。正是这种在你争我吵中来来回回的“博弈”才促成了最后的最佳结果，要知道理总是越辩越明，更何况没有人是一直正确的。你能做的最好的事情，就是跟你的产品经理建立起一种信任的关系，然后在此基础上你们就可以轻松地讨论各种问题，并找出解决它们的好方法。记住，务必要把“对我们的产品和我们的团队来说，什么是最好的?”这一条作为指导原则，同时在回顾和学习的过程中保持开放的思维，并经常反思。优秀的产品经理和设计师之间的关系不是达成什么百分之百的协议，而是建立起相互信任和相互尊重。要想建立这样的关系，你必须尊重产品经理的能力，反之亦然。如果相互尊重不到位，那么你需要采取行动来纠正这种偏差。

编译组出品，编辑：郝鹏程