中国暴红小蓝杯 凭什么撼动星巴克？

“送好友咖啡，自己也能得一杯”、“首次登录 App，免费送一杯”……最近在微信朋友圈，这些讯息像病毒般传送，看似又是新咖啡的行销手法。但这一家，不仅颠覆中国咖啡市场，更宣称要干掉全球连锁巨头星巴克。

它是中国本土连锁品牌瑞幸咖啡（luckin coffee），又称为“小蓝杯”。相较星巴克进军中国第 19 年，平均一年不到 200 家的展店家数，瑞幸才试营运 4 个月，展店家数已经超过 500 家，是目前中国最红的的咖啡店。

《第一财经》评论，瑞幸打破传统咖啡业的扩张原则和布局，它就像是“原本古井无波咖啡市场中的搅局者！”

瑞幸的创始人钱治亚，不仅是搅局者，也确实是门外汉。她原为神州优车创始人兼副总经理，但一进入咖啡市场，就挟着人民币 10 亿元资金，要用新零售的手法卖咖啡。

目前，瑞幸拥有结合线上平台和线下的店面，所有门市不能以现金交易，消费者必须下载 App 点单，之后选择自取咖啡，或是外送。目前其推出旗舰店、快取店等店型，其中以快取店最大宗，在北京，8 成的快取店进驻办公室大厦一楼，瞄准白领族群。

中国咖啡市场以年平均 15% 的幅度增长，远高于全球市场的 2%，过去不少新的连锁品牌咖啡来得快、去得也快，很难挑战咖啡龙头星巴克。为何瑞幸的崛起，会引发两强对决的热烈讨论？

颠覆业界“场货人”顺序

先抢会员数，再分析在哪卖

关键点在于，它是用倒著来的模式卖咖啡。

钱治亚自述，自己原本每天要喝 3 到 5 杯咖啡，观察许多上班族会专程到星巴克外带咖啡，这对外卖市场已天翻地覆的中国来说，极度不便，“中国不能只有一个星巴克！”

当时，市场上主打外卖的咖啡店如“连咖啡”，缺乏对咖啡品质的行销，而星巴克单价较高，她计划推出一杯人民币 20 到 30 元的咖啡，介于速食店咖啡和星巴克的中价位产品，并与外卖平台合作，满足上班族需求。

然而，她展店经营的逻辑，却跟星巴克、甚至多数零售业者不同。

中国咖啡圈称“咖啡大王”的上海王力咖啡总裁王朱岑解释，相较星巴克的扩张逻辑是“场货人”顺序，也就是先创造第三空间（家和办公室以外的空间），接着贩卖商品，最终集结人潮，并经营会员经济，然后深度经营。

但瑞幸咖啡的兴起，却完全颠倒，走的是“人货场”顺序。

初期，钱治亚先募资逾人民币 10 亿元，以补贴和社交传播的行销策略，找来明星汤唯、张震代言，快速累积线上会员，只要消费者加入线上，就能享受优惠，并透过致赠好友咖啡的方式，快速进入客户的朋友圈内，这让其 4 个月就累计超过 130 万客户。

有了目标客群，接着瑞幸运用大数据来研发商品，它会知道消费族群主力在哪、他们喜欢购买怎样的咖啡、要开怎样的咖啡店型最精准，以让营运保有弹性，降低租金、人力等成本。

钱治亚曾表示，新零售的核心概念，是能达到品质好、价格合理和购物方便的三者均衡。例如在深圳的办公大楼内，瑞幸以 8 坪店面，一天卖 500 杯、平均一杯人民币 25 元来看，单店日坪效达人民币 1,562 元，是星巴克的 4 倍（以去年星巴克营收 32 亿美元，3,100 家店，50 坪计算）。

这样的扩张法则下，瑞幸提出的“无限场景”新途径，让星巴克不安。

“瑞幸咖啡已经不是传统的店面扩张思维，而是创造消费场景，未来它透过咖啡机，就像蚂蚁大军，能入侵各种场域。”王朱岑说，未来瑞幸用智慧咖啡机进驻各大办公室或商场，将能掌握消费数据，有可能打造全新的零售平台，形成跨产业、跨地域的生态网。

5月16日，星巴克宣布将推出外卖服务。它们为何需要警戒瑞幸的崛起？

目前，瑞幸已经卖出 500 万杯咖啡，部分侵蚀星巴克的外卖市场。即便中国咖啡市场才开始萌芽，但人一天喝的咖啡量毕竟有限。当有新面孔以明星与好咖啡豆的宣传加值，并宣称 1 杯以上就外送，能 30 分钟内送达，甚至好友有时会在线上分送免费咖啡给自己，人们的消费注意力自会被转移。

这是两种营运逻辑之争，星巴克不可能仿效对手，因为其专长就是在咖啡店内营造第三空间的体验，原本其 3,100 家店选择的都是黄金地段，不可能关掉重来，再依照客户需求去决定设店位置。只是，未来人们对第三空间的需求是否还是这么强？还是大家都已经移转到网络社交，这是星巴克另外要面对的挑战。

星巴克也正努力创新突围，现在中国与阿里巴巴合作的新零售智慧门市“臻选门店系列”，有动辄百坪的烘焙工坊，内有 3D 辨识和追踪技术，并结合 AR 科技的店面等，将会是发展重点，目前已有 150 家，预计到今年 9 月，将达 200 家。

瑞幸的暴红，其实给予各传统产业新的警戒。身为中国星巴克和瑞幸咖啡的供应厂商，王朱岑说，新零售咖啡兴起，不仅前端打得火热，后端供应链也产生巨大质变。“新零售咖啡店是用生态圈做生意，不是传统供应链逻辑了，对供应商的忠诚度也较低，我们都得跟着快速转变。”

他解释，瑞幸有了大数据、加上蚂蚁般的小店面，是在建立自己的生态系和新零售平台，未来有可能也开卖手摇饮，或是跟其他餐饮业者合作，有可能越滚越大，供应商若只懂得被动提供原料，就会被淘汰。

王朱岑说，他最近就在台湾征才，将培训一批“新零售干部”，以因应变化。

当然，现在就定义瑞幸是否成功，仍言之过早，首先，目前还难判定会员是因补贴策略下产生的尝鲜者，或是真正的需求者，如同先前滴滴打车、外卖平台等网络公司都曾历经长期补贴战，才养成消费习惯。

再者，扩张速度太快，后续经营管理恐怕跟不上，包含店员的培训与管理等，也得建立品牌文化，提升消费者认同。

长期研究新零售的台科大资讯管理系专任特聘教授卢希鹏认为，相较星巴克是乘法扩张，瑞幸咖啡是指数型扩张，量体成功很快、复制很难，“但失败的速度也会很快，得建立互补品生态。”也就是说，瑞幸必须与外卖平台等其他互补品，建立生态系统，形成互利共赢模式，才能迎向网络时代的竞争法则。

但无论如何，瑞幸咖啡在中国大爆发，已引发各方警戒。如同上海金库创投管理合伙人丁学文所言：“这种产品之外的商战打法，显然对中规中矩的外国企业来说，未必能够接招！”

（作者：李雅筑；本文由《商业周刊》授权转载；首图来源：瑞幸咖啡）

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创立于1987年，是台湾人，也是中国人的第一本财经周刊，最早预见大华人经济圈将撼动世界发展趋势的媒体，洞悉世界经济板块变化，总是在关键的时刻，以速度及深度的报导创造读者“先进观念·轻松掌握”的学习经验。

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