最近这一周收到了好几位做“资料运营”、“策略运营”的同学的提问，所以还是集中回答一下吧。
其中1个问题是这样：
经常看您的公号，最近遇到有一个困扰想请教：自己的岗位方向偏策略运营，但是目前做了非常多资料报表相关的工作，感觉自己都迷失在修改excel和sql中了，感觉自己像一个资料专员，不清楚策略运营应该如何去做，具体负责什么，以及如何做好？这个岗位和资料运营的差异在哪里？期待您的答疑解惑
还有2个问题，一个是问：
使用者分层和使用者分级有啥不同，到底要做什么，有什么价值？
讲真的，从来就不应该有个岗位叫“资料运营”，也不该有一个岗位叫“策略运营”。我有时候就会想，是不是因为公司太穷了，开不起“资料分析师”的工资，所以硬要把人家做BI的工作，但支付运营的工作，于是有了“资料运营”；同样的道理，招不起“战略分析”，所以要人家做“战略分析”的活儿，发运营的工资。
为什么我这么说？两点原因：
回到问题里来，一个一个说。
第一个问题，感觉自己像是资料专员，不是一个策略运营。
来来来，我们捏造一个周资料切片来举例子好了。
假设，你在运营一款优惠券产品，每周有两张表，一张是交易资料，一张是成单之后的服务交付资料，合并后得到一张表：
其实，你光是对着这张表，除了能够绘制几张条形图、曲线图，是没有任何更有价值的分析和输出的。
但是，如果自己在负责Launch这个业务，你可能就能输出有价值的分析，譬如，我们很容易看到7月6和7日，购买人数增加了，那么：为什么这两天的购买人数增加了？从什么渠道来的？
譬如，我们看到使用者当日购买之后的使用率是不稳定的，有时候很高（70%以上购后就用），有时候很低（34.78%的使用率），那么：为什么买了当日不用？使用者大概会间隔过久使用？已经买过了用过了的使用者，再来复购的有多少？
掌握了原因的假设，再去验证它，看看假设对不对，然后把它变为一个重复执行的动作，这就成了策略。
譬如说，我怀疑当日没用的使用者，是忘记了自己买了这样一个可以优惠使用的产品，于是，在使用者购买后的第二天中午和过期前1天，我都通过App、模板讯息去通知他有券没用，赶紧去使用。看看使用者会不会因为这个去用券。
在这样一个例子中，你会发现，资料分析是第一步，提出假设是第二步，完成验证拿到结论是第三步，固化动作为策略是第四步。
接下来是关于使用者分层、分级的问题了。
所以，在做动作之前，必然已经有了一定程度的预期，譬如说，提这个问题的同学同时困惑的是：然后大家都说现在流量不好做的时候要提升使用者价值，那使用者价值到底要怎么去衡量呢？他是个什么东西，怎么提高呀？
使用者价值都要通过货币去衡量。举个不恰当的例子。
7月2日的文章释出之后，我发现，当日的阅读是1055次，赞赏获得了10元，广告收入24块。
这时候你很容易可以知道：每次阅读转换到收入大概是3分钱。
那么，如果我当时很卖力的告诉大家，多点点广告，多赞赏一些，让赞赏变成100元，广告收入变成了240元，那么同样1055次阅读就是3毛钱一个了。
多简单，这就是使用者价值提升。
但是，你会发现，永远不可能每一个阅读的人都来打赏1块钱，都多点几次广告，所以，通过这种方式很难做到每次阅读超过1块钱，but！！
如果走运，来了一个土豪读者，他一个人就甩出了1000块的赞赏，这个时候，1055次的阅读变成单次阅读1块是不是就差不多实现了？
让每一个来阅读的人给我1块钱的难度和让1个人给1000块的难度，哪个大，哪个小？也许在我刚才这个例子里，让每个人给1块钱可能比让1个人给1000块简单，但是，放到一些产品里，可能是反过来的，譬如，游戏去放大人民币玩家的优势，就可以让1个人给1000块变的简单，这个优势怎么定？其实是看人民币玩家要什么的问题。
需要知道哪些行为与使用者的价值提升有正相关的关系，于是，对这些行为进行定义，让使用者根据行为执行的频度和额度以及执行的时间远近进行排序，从而知道，哪些使用者是便于进行价值提升的，哪些使用者是难以进行价值提升的，从而优化资源配置，让那些更具有价值和提升可能性的使用者，拥有这些资源，不让资源发生浪费。
所以，你会发现RFM模型这种分级分层的模型最早的应用是零售业，因为使用者的消费行为、消费时间、消费频次非常容易区隔出来，从而明确他们当前为品牌贡献的价值，以及预测他们后续可能提供的价值。
从本质上说，使用者分层和分级，就是为了优化资源配置，让资源给已贡献价值，和未来预期更有可能提供价值的人群，而对于预测中不太可能提供价值的人群，要尽量让他们不去占用资源——因为为他们提供价值，是亏本的，违反了商业运营的原则。
推而广之，我在上周的文章关于运营的100个问题 | No.81 流量？还是流量！到底要不要做流量？！中，提到了“信任成本”，其实所有的运营动作都有对应的“成本”需要去计算。我也曾经提到过，“维系一个老使用者比获得一个新使用者的成本低的多，大概是1/5的水平”，这个结论其实是传统的零售业去测算出来的。
你很容易通过常识去理解，如果某个交易类产品，要说服一个新使用者付费，可能要赠送一张10块的优惠券，但是一个老使用者，可能拿到2块钱的优惠券就已经可以去买单了。其实这也是“信任成本”的问题。
上个礼拜，群里有个读者的一句话很有意思，大意是说：
“权益本身是激发使用者向更高等级成长的动力，因此，权益告知这件事儿应该是前置的，而不是运营不停做动作去让使用者理解的。”
我觉得分层和动作要分两个层面来看待。
A、在分层初步执行时，必须要解决认知问题，就是我现在这一层有什么，我要如何才能到上一层，而上一层又有什么是我想要的；
B、在分层执行后，要观察使用者的流动效率和权益使用情况是否符合了分层时的预期，能否引导和鼓励使用者去完成体系设计时的行为定义，这是操作层面的问题。
譬如说，一个机场停车应用，提供的就是让使用者通过App去预约和支付机场停车的费用，那么它的使用者群体，可能有三类人：
这四类人里，为了获得“尝鲜者”的青睐，通常应用会给出新人优惠，而当“尝鲜者”完成了一次服务之后，究竟是属于“空中飞人”还是“定期游玩者”或者“偶尔游玩”的人，其实并不明了。这时候如果让你选择，你怎么做呢？
选择1：推会员服务购买，让“尝鲜者”买会员卡，会员卡提供多次停车权益，让他在未来一段时间之内如果有需求，就能想到会员服务。
选择2：随他去，反正账号已经注册了，我在后台看资料，看他究竟属于哪一类人群，再说怎么去撬动他。
那么问题来了，会员卡的权益，应该仅仅围绕机场停车去设计吗？如果是你，你会怎么看待这个问题？
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