通过大资料，瑞幸将线下连锁咖啡这个传统生意，玩出了新花样，瑞幸还需要时间去验证这一模式，更重要的是，这一模式能否复制到更多行业？《财经》记者 刘以秦 | 文 余乐 | 编辑

借助“资料咖啡”的概念，瑞幸咖啡仅成立一年半就完成IPO。2019年5月17日，登陆纳斯达克，上市当日涨幅近20％，市值达到47.4亿美元。瑞幸自成立起就在一路狂奔，打破了此前中国公司的成长速度，市场和分析人士对这家公司的看法也呈现出严重的两极分化之势，有人看好，也有人质疑。

这两种声音自瑞幸成立之初就一直存在。时间回到2018年7月，彼时瑞幸咖啡刚刚拿到B轮融资，估值达到10亿美元。融资结束后，瑞幸咖啡CEO钱治亚在神州办公楼里，接受了十多家媒体的采访。

采访的问题集中在“烧钱”上，包括烧了多少钱，账上还有多少钱，计划烧多久，何时准备盈利等，钱治亚对这些问题毫不避讳，“已经烧了10个亿”，“账上还有20亿”，“没有设定烧钱终止时间”，“暂时不考虑盈利”。

对于不少初创企业来说，这些都是高度敏感的问题，多数创始人往往选择避而不答。

除了正面回答了这些问题，钱治亚还强调，瑞幸是“资料咖啡”，瑞幸的所有环节都依靠技术与资料驱动，包括咖啡机联网、门店模组化等等。

不过，资料咖啡的概念似乎并未打动大家，在那之后的几个月里，市场上仍然在持续质疑瑞幸的烧钱策略，不少人认为，把钱烧在实体商品上，难以理解。瑞幸招股书资料显示，截至今年一季度，瑞幸平均一杯咖啡的售价为9.2元，成本高达18.7元，对比来看，星巴克一杯咖啡的成本为13.3元，在中国地区的平均售价为30.8元。

天图资本合伙人李康林对《财经》记者表示，这已经违背了商业的本质，“每卖出一杯都在亏钱，那做这个生意的目的到底是什么？扶贫吗？”

面对这些质疑，瑞幸仍然信心满满，瑞幸CEO钱治亚此前接受《财经》记者采访时表示，“我们更在意瑞幸能够占据多大的市场份额，而不是一定要在几年时间内盈利。”

按照2018年底的门店数量以及2018年全年的销售杯数计算，瑞幸已成为中国第二大咖啡连锁品牌。

想要快速占领市场，不仅仅靠烧钱，快速开门店依靠资金投入，同时管理大量门店，就必须要借助技术和资料的力量。成立于2018年的瑞幸是数字化时代的原代生公司，移动支付、云端计算、大资料分析、人工智能、物联网等新技术已经开始普及。瑞幸已经证明这些新技术能够支撑快速大规模扩张，但扩张之后能否实现商业价值，这个故事能否持续被市场接受，还是个未知数。

截至5月25日，瑞幸市值跌至36亿美元，相比上市第一天，缩小约24％。

资料驱动全流程

快递人员接单外卖的瑞幸咖啡。图/视觉中国

北京的杨女士是瑞幸的典型目标使用者——年轻白领。杨女士今年30岁，从事互联网行业，在朝阳区的高档写字楼上班，2018年5月她下载了瑞幸App，一开始吸引她的是力度十足的优惠——新使用者免费送一杯。不仅如此，她每次完成消费后，都可以抽取一张优惠券，最低抽到过2.8折的优惠券。

最近，她明显感觉到瑞幸涨价了，“基本拿不到低于5折的优惠了，6.8折比较多。”她告诉《财经》记者。

这并不是瑞幸在涨价。瑞幸投资方、大钲资本执行董事刘绍强告诉《财经》记者，瑞幸运用了基于大资料算法的个性化优惠。不少互联网公司都会使用这样的方式，也有人称之为“大资料杀熟”。使用这种方法后，活跃使用者看到的价格往往更贵，而优惠会倾斜至新使用者和低频使用者身上，以此来增加活跃度，提高使用者黏性。

虽然这一做法遭到一些使用者的质疑，但对于交易型公司来说，这确实可以有效地降本增效。

瑞幸的资料驱动不止体现在不同的优惠力度上，几乎每一个环节，都有资料的助力。

瑞幸将资料界面直接开放给供应商，资料能够提前预测出之后每家门店对物料的需求，可以灵活进货、补货。在此之前，这项工作由店长完成，培养一个经验丰富的店长，企业要付出比普通员工更高的工资与更长的培训时间。

在配送环节，通过资料可以灵活调动门店和配送员，这类似于滴滴、神州专车的做法。

瑞幸给使用者的承诺是30分钟内送达，在高峰时段要做到这一点并不容易。瑞幸将所有订单都汇聚到中心资料网络，再根据各个门店的情况来选择最优配送路径。此外，还会根据不同时段、不同区域的不同订单量，来提前配置配送员人数。

瑞幸的门店选址也通过资料驱动，在进入一个新城市时，瑞幸会优先开设只提供外卖的厨房店，这样的门店面积更小，可以快速启动，外卖也能够覆盖足够大的区域范围。通过积累一部分外卖订单资料后，在订单量密集的区域，再开设提供堂食座位的优享店和店面较小但有外部招牌的自取店。

资料的作用还表现在员工管理上，瑞幸目前已经有超过1万名员工，主要是门店的服务人员。快速开店的同时，也需要快速招募员工，瑞幸是新品牌，市场认知度并不算高，需要提供更高的时薪来招人。《财经》记者了解到，瑞幸的门店员工平均时薪约为32元，而星巴克员工的平均时薪为23元。

咖啡馆分消费高峰时段和清闲时段，资料可以给出准确的预测——早上9点到11点是高峰，下午1点到3点是高峰，通过这些资料，瑞幸只购买部分员工2个小时或是4个小时的时间，而非全天。尽管开出的时薪更高，但资料能够更高效地盘活人员。

瑞幸的这一套做法很像亚马逊。相比沃尔玛，亚马逊的资料和算法能力更强，供应链销量也更高，沃尔玛每发出50万件商品，亚马逊可以发出100万件。亚马逊的动态价格体系更为细致，据美国媒体CBS报道，当某一件商品被媒体报道，亚马逊的算法会识别并自动涨价。咨询公司Profitero报告显示，早在2013年，亚马逊每天都会自动进行250万次价格调整，远高于其他电商平台。

通过资料和算法的加持，亚马逊牢牢占据美国电商寡头地位，互联网资料咨询中心eMarketer资料显示，2019年，亚马逊在美国电商市场份额达到47％，排名第二的eBay市场份额仅为6.1％。

依靠资料驱动，瑞幸在一年半时间内，开出了2370家门店。刘绍强一直关注消费、零售行业，在投资瑞幸后，他被问到最多的问题是，“怎么才能做到，一年开2000家门店还不崩盘？”这对于传统线下门店来说，几乎不可能。

在刘绍强看来，这就是资料与技术的力量。

瑞幸的武器

掌握资料主权，在今天的中国市场，非常困难。咨询公司麦肯锡资料显示，中国企业对线上大平台的依赖度高达90％，而在美国，这一数字为24％。

不少公司在起步时，为了能够快速进入市场，降低市场投入成本，会选择与现有的大平台合作，例如，连咖啡和幸福西饼等连锁餐饮企业都选择与美团深度合作。

外卖使用者在点开外卖软件时，会优先看到附近的外卖商家，这能减少品牌触及使用者的成本。此外，美团也有成熟的配送体系，对于初创公司来说，配送成本非常高昂。

但瑞幸选择另辟蹊径，从一开始就要求所有的交易都在自己的App上完成，配送则是与顺丰等多家配送公司合作，瑞幸也为此付出了高昂的成本。招股书资料显示，瑞幸今年一季度仅物流配送支出就高达9460万元，而同一时期的广告费用，为4000万元，免费赠券的成本为2980万元。

大力度的广告和优惠，成本高昂的物流，都是为了能够将使用者牢牢把握在自己手里。愉悦资本创始合伙人刘二海也是瑞幸的投资方，他告诉《财经》记者，“自己做App，很苦，但是很爽。”

自建渠道，掌握资料，打通产业链，是不少创业公司都想做但没能做起来的事。

一位电商公司创始人告诉《财经》记者，这十分考验团队的综合实力，不仅是融资能力、管理能力，还有决心和信心，“如果给我同样的资本，我也不一定敢用这个速度烧钱”。

瑞幸的创始团队来自于神州优车，董事长陆正耀为神州优车董事长兼CEO，CEO钱治亚曾任神州优车董事、副总经理。

2007年，陆正耀成立神州租车，2014年9月登陆港股，2015年1月，成立神州专车，2016年1月，神州优车成立，收购神州专车及5家子公司，2016年7月，神州优车挂牌新三板，目前市值452亿元人民币，是新三板上体量最大的公司。

在刘绍强看来，有成功运营过大公司的经验，是创业者非常重要的优势。

过去几年，神州一直在积极转型，用超过十年的时间，从用手写记账，转变成所有交易都在移动端完成。

相比神州，瑞幸属于新生代公司，一出生就赶上了新技术浪潮。瑞幸在成立之初，就确定了资料驱动的发展路径，从人员结构上也能看出——瑞幸一成立，首先组建了约400人的技术团队，目前技术团队的规模已经扩充至800人。

瑞幸已经成为了连锁咖啡市场“搅局者”，作为“被挑战者”，星巴克也明显感到了压力。在最新公布的二季度财报中，星巴克在中国区的同店销售额增长了3％，但订单数减少了1％。星巴克CEO凯文·约翰逊也提到“由于竞争对手的补贴，中国区的市场竞争非常激烈”。

瑞幸模式能否复制？

业务能否成功被数字技术改造，打破原有的商业路径，并非仅靠烧钱，需要有多方面的条件。

钱是最显而易见的要素，瑞幸能够在一年半时间开出2370家门店，资本的助力必不可少。

瑞幸的融资能力在创投圈属于特殊案例，第一轮对外融资金额就达到2亿美元，在一年时间里，共拿到3轮融资，共计5.5亿美元。一位投资人告诉《财经》记者，很多中后期的创业公司都很难拿到这样体量的融资。

除了资本，资料驱动还需要能够掌握资料以及技术能力，资料分析能力门槛并不高，AI算法已经开源，云服务等基础设施也在进一步完善，对于大部分企业来说，核心竞争力就是需要拿到足够丰富的资料。

新兴的企业中，选择自己掌握资料和渠道的玩家们也越来越多，除了瑞幸，代表公司还有拼多多、必要商城、云集电商等。

资料驱动的核心是提高效率，扩大规模效应，这也意味着需要团队有极强的管理能力。瑞幸预计2019年门店数量将超过4500家，门店数量几乎与星巴克持平——星巴克已经在中国市场耕耘了20年，截至2019财年第二季度，其在中国地区的门店数量为3789家，预计今年内会再增加600家。

能够操盘如此规模的团队并不多，另一位投资人告诉《财经》记者，数字化浪潮来袭，让草根创业变得越来越困难，“过去，有一个好的想法就可以拿到融资，现在，团队是否有过运营公司的经验变得越来越重要”。

除了资本、技术和管理能力，更关键的是要选对行业，也即“做正确的事”。瑞幸被质疑的另一个主要问题，是咖啡行业是否足够大？

瑞幸和其他咖啡企业经常讲的一个故事是：中国人均年度咖啡消费仅为5杯－6杯，北京上海等一线城市可达20杯，但在日本，这一数字是200杯，韩国是140杯，因此中国咖啡市场潜力巨大。但是，国情不同，谁也不知道。

刘绍强认为，虽然目前现磨咖啡市场体量并不大，但是中国人的咖啡消费中，有80％是速溶咖啡，先渗透这部分人群，就有非常大的空间。

咖啡行业的特质是非差异化、高频次、高毛利。咖啡豆、奶、糖都是成熟的市场，一杯咖啡的物料成本约为3元－5元，选择大厂供应商可以保证标准度，标准化产品更适合用资料驱动。

瑞幸的布局不只是咖啡，还包括轻食、奶茶等等，这些产品的目标都是白领人群。在这些品类之中，瑞幸选择的同样是相对标准化的产品，糕点、果汁、沙拉等都是供应商提供的成品，在茶饮行业大规模发展后，奶盖茶等产品也逐渐标准化。

这样来看，瑞幸的竞争对手远不止于星巴克或者其他咖啡品牌，茶饮店、便利店、快餐店等，都将会是瑞幸的潜在竞争对手。

今天，互联网技术迅速发展，但仍然有大量的传统行业面临低效的问题，资料驱动曾经是软件公司的主要竞争力，如今也开始渗透至实体经济。但数字技术不是万能良药，是否有足够体量的资金投入，能否真正掌握资料，边际成本是否足够低，能否应对快速扩大的企业规模，这些都是核心问题。

瑞幸模式能否在瑞幸身上获得成功，还需要时间验证，对于其他行业来说，更关键的是思考如何更好地用新技术去驱动商业模式。

（本文首刊于2019年5月27日出版的《财经》杂志）